Бизнес-консультант и основатель шведско-украинского проекта Develop Your Business (DYB) Игорь Гут. Его DYB за последние годы был причастным к росту Comfy, Salateira, «Аврора». Гут помогал бизнесу строить корпоративное управление и повышать эффективность, для чего некоторые предприниматели ездили в Швецию перенимать опыт IKEA, Scania и H&M. Ниже – главное из разговора редактора-основателя Forbes Ukraine Владимира Федорина и Игоря Гута о правилах развития бизнеса
Forbes Ukraine выпустил новый номер журнала. Приобрести его с бесплатной доставкой можно по этой ссылке. В журнале: первый список лучших работодателей для ветеранов, список перспективных молодых украинцев «30 до 30», 40 компаний, которые вышли на иностранные рынки во время войны, истории Марии Берлинской, Всеволода Кожемяко и почти два десятка текстов.
О недостатках украинского бизнеса
Во-первых, в бизнесе ты можешь учиться сколько угодно. Но если ничего не делаешь, ничего не удастся.
Во-вторых, владельцы украинского бизнеса никого не слушают. Это касается тех людей, которые разбогатели в Украине в условиях отсутствия конкуренции. Или в условиях не качественной, а количественной конкуренции. Такие собственники рано или поздно уйдут и появятся свободные места на рынке, на которые придут новые люди.
В-третьих, владельцы компаний боятся делегировать полномочия. Это психологическая ловушка, когда тебе кажется, что ты сделаешь быстрее и лучше. Нет идеального делегирования. Невозможно найти себе идеальных людей, угадывающих твои мысли.
Делегирование начинается с того, что качество решений в определенный момент может даже упасть. Количество ошибок увеличится, но этот путь нужно пройти. Для этого владельцам не хватает терпения.
Мой партнер Крис говорит, что мы, украинцы, очень тяжело масштабируемся, потому что «очень жадны». Мы не делимся прибылью, не вступаем в партнерство и не продаем долю. Партнерство – это очень важно. Когда владелец не делегирует полномочий, его команда ничего не может сделать – они не принимают никаких решений.
Ключевая проблема украинского бизнеса – это его патологическая неэффективность. Эффективность начинается не с денег, не с инвестиций, а с простых вещей. Например, умеют ли сотрудники, когда они выходят пообедать, выключать свет в офисе. У Comfy в туалете есть инструкция, как вытереть руки одним бумажным полотенцем.
Отдельная проблема – это масштабирование. Где взять людей для него? Для нас, украинцев, это вопрос выживания. Нам нужно выходить на другие рынки, заниматься диджитализацией, минимизировать зависимость бизнеса там, где это возможно.
О степенях развития владельца компании
Каждый владелец проходит три фазы. Первая роль – это «архитектор». Он создает в первую очередь продукт. «Архитектор» может дальше оставаться, поддерживать этот продукт, воздействовать и подстраховывать.
К сожалению, большинство украинских владельцев на этом этапе остаются очень долго. Они шлифуют свой продукт, а не отдают его профессионалам. Важно, чтобы предприниматель на этом этапе осознал, что далее следует создавать команду архитекторов.
Второй этап – предпринимателю следует выходить из операционного управления, но сохранять за собой роль лидера. Надо развивать культуру и поддерживать то, что делает компанию конкурентоспособной.
То есть поддерживать культуру, мотивацию, вдохновение.
Третий этап – передача роли фаворита.
В Украине владелец крупной компании должен быть GR -менеджером для своей компании и определенным «стабилизатором». Это зависит от модели бизнеса. В моем бизнесе в DYB я вынужден поддерживать личные отношения с ключевыми клиентами. Но, например, владельцу АТБ более важно выполнять функцию GR, потому что для компании личные отношения с клиентами не столь критичны.
Кроме общения с госорганами, функция стабилизатора предусматривает создание адекватного корпоративного управления. Ты никогда не уйдешь от бизнеса, если не будешь уверен в той системе, в которой принимаются решения. Для этого нужно создавать сначала хотя бы совещательный совет, а затем – наблюдательный.
Владелец может оставаться в этом наблюдательном совете, но не заниматься операционным управлением. В общем, для того, чтобы компания заработала на корпоративном управлении, уйдут годы. Владельцу нужно еще три-пять лет быть членом наблюдательного совета для того, чтобы вся система синхронизировалась с менеджментом.
Что такое Develop Your Business (DYB)
Рассказывает директор DYB Игорь Гут
Моя история из DYB началась в 2006 году, когда я пришел туда как клиент. До этого я уже был guest-спикером в нескольких украинских бизнес-школах. На меня обратили внимание, потому что у меня была возможность не только что-то делать в бизнесе, но и объяснять, как мы это делаем и почему это делаем. До 2011 года это была для меня такая полуволонтерская деятельность. Я помогал шведам запускать группы с украинскими предпринимателями.
Следует признать, DYB – это бизнес, но нетипичный, потому что он имеет определенную миссионерскую функцию. Мы помогаем маленьким компаниям становиться средними, а средним – большими. Кроме того, DYB помогает компании увеличить ее капитализацию.
Но пока мы доходим до капитализации, у нас еще есть другая миссия – объяснить владельцам, почему нужно думать о капитализации, зачем она нужна, что это такое. У нас есть набор инструментов, обучающие программы, но ключевой инструмент – это совещательный совет.
Мы запускаем группу из 15 интересных проектов, которую до этого тщательно отбирали из 100-150 компаний. Из них мы продолжаем сотрудничество в лучшем случае с тремя-пятью компаниями. Далее из них остается одна условная «Аврора».
Наша функция – это акселератор: ускорить рост уже проявивших себя компаний и сделать его системным.
Как определить, будет ли человек успешен для развития компании
- Первый признак – люди, которые говорят: «Да в моем бизнесе еще десять лет ничего не будет меняться. А значит, и дальше ничего не будет происходить». Я уже понимаю, что это проблема.
- Такие люди искренне полагают, что в их бизнесе ничего не будет меняться. Владельцы не понимают, что есть миллион причин, влияющих на то, что будет в твоей компании завтра, и что твои усилия, твое мнение, твои решения – это всего лишь один из факторов. А еще есть куча других обстоятельств, на которые ты совершенно никак не влияешь.
- Второй серьезный негативный момент – когда человек все знает. Чтобы ты ему не говорил, он не слушает и начинает рассказывать, как правильно. Даже скорость ответа и уверенность человека – очень серьезный фактор. Чем короче ответы – «это надо так делать», «а это так», тем скорее ждите какой-то катастрофы от этого человека. К сожалению, у нас очень много таких владельцев, особенно среди руководителей крупных компаний.
- Третий фактор – это психологическое состояние. Есть две крайности – романтики, вообще не видящие никаких проблем, и владельцы, которые патологически не принимают решения, потому что боятся. Поэтому адекватность – это где-то посередине.
О восприятии Украины за границей и стойкости
Мы стали, как минимум, известны в позитивном контексте. Если не брать наших известных спортсменов, то, как правило, раньше Украина проявлялась негативно.
Но что здесь следует понимать бизнесменам? Это помогает начать разговор. Это для вас шанс открыть какую-нибудь дверь, провести переговоры и сделать какие-то тесты.
Однако, если далее вы не будете отвечать представлению западных партнеров, как должна работать Украина, никакой «бренд Украины» не поможет. Важно помнить, что логотип не равен бренду. Необходимо работать с эффективностью бизнес-моделей. Мы получили уникальный шанс для бизнеса в нашей истории – выйти на международные рынки. И заплатили, и продолжаем платить за это невероятную цену.
Любой кризис и войну проходят те компании, которые выполняли домашнее задание. Я имею в виду всего два слова – это технологичность и культура. Если вы посмотрите на успешные украинские компании (например, АТБ, Comfy, «Аврора», «Новая Почта»), то увидите, что ключевой рывок они совершают во время кризисов. Потому что когда кризис, всем хорошо и легко развиваться – освобождаются хорошие места, нет очередей за ресурсами.
С начала великой войны в Украине сильно изменилось потребительское поведение. К примеру, если количество клиентов у компании не изменилось, то средний чек упал. Киев стал более демократичным. Если взять конкретного человека и посмотреть, что изменилось в его поведении, то он стал более рациональным.
О топ-3 скиллах для малого бизнеса
Коммуникабельность, человечность, адекватность – очень важные скиллы. Коммуникабельность, потому что нужно повсюду открывать дверь и со всеми договариваться. Также требуется любовь к экспериментированию и тестированию. Необходимо колоссальное количество энергии, чтобы поддерживать такое энергетическое состояние.
О своих успешных кейсах
Из последних успешных кейсов – это безусловно компания «Аврора», где удалось привлечь инвестиции Horizon Capital. Эта компания уже создана в совершенно новых условиях, с новой культурой. Я думаю, что это один из самых лучших примеров.
Также это «Мястория» в Киеве. Выросшая с нуля компания создала новую концепцию производства. Фактически они основали рынок украинских отборных стейков.
Группа «Созвездие» Полины Кошарной, которую все знают через сеть MasterZoo, – это группа, с которой мы много лет сотрудничаем, где внедрены хорошие практики корпоративного управления. Революцию на рынке совершила и Salateira. Это молодые романтики, пришедшие и сказавшие: мы сделаем healthy food.
Компания Comfy, недавно опубликовавшая свое лого с символикой ЛГБТ. Мы помогали им создавать board, внедрять корпоративное управление.
О Швеции
Швеция выстроила неповторимую культуру эффективности. Мы как раз на примере Швеции показываем, куда следует двигаться, к чему нам нужно пытаться прийти. Демонстрируем ролевые модели таких компаний, как Scania и IKEA.
В первую очередь, в Швеции мы смотрим на культуру принятия решения. К примеру, если на проект отводится 100 часов, то шведы потратят на дискуссию, подготовку к проекту 80 часов из 100. На реализацию уйдет 20. У нас все наоборот – нет уважения к подготовке вообще. Мы начинаем сразу делать, потом бегаем влево-право, возвращаемся, переделываем и так далее.
Это фундаментальные вещи для шведских гигантов, и мы стараемся принести их в систему управления в Украине. У нас, украинцев, нет культуры слышать друг друга.
Над контентом также работали: Екатерина Шаповал, Александр Шарипов, Юлия Белинская
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
