Стартапы проваливаются, но это не приговор. Как спасать компанию, которая не взлетела

Причин, по которым компании «не взлетают», много, но их можно выделить в несколько групп, уверяет аналитика CB Insight. Обычно это несоответствие продукта потребностям рынка, отсутствие ресурсов для масштабирования и конфликты между основателями. Как распознать каждую из этих ловушек?

Признаки того, что проект «не летит»

1. Отсутствие финансовой валидации. Об этом свидетельствуют длинные сроки продажи, большое количество пользователей и в то же время отсутствие прибыли, слишком высокие операционные расходы. Если компания не может привлечь внешний капитал – это тревожный звонок того же характера. 
2. Слабая динамика роста. Если компания растет на несколько процентов в год, она не обеспечит венчурным инвесторам достаточных мультипликаторов на их вложения. Иными словами, это не стартап. Детально тезис разбирает основатель Y Combinator Пол Грэм в своем эссе «Стартап = рост». Он иллюстрирует это простым примером: обычно новички в Y Combinator имеют выручку порядка $1000 в месяц. Если такая компания будет расти на 1% в неделю, то за четыре года ее оборот не позволит платить зарплату даже одному толковому программисту в Долине – она будет зарабатывать $7900 в месяц. Зато если сможет расти на 5% в неделю, то через четыре года будет иметь выручку около $25 млн в месяц.
3. Проблемы с командой. Жизнь всегда может внести свои коррективы. Часто случается, что один из основателей уходит. Во-первых, его вклад мог оказаться критичным для слаженной работы коллектива. Во-вторых, партнер мог получить в распоряжение крупный пакет акций. Инвесторы не готовы вкладывать в компании, на которых завис «мертвый груз» в виде незаинтересованного акционера. Лучший повод застраховаться – организовать вестинг.

Зачастую беда не приходит одна – на компанию могут свалиться сразу несколько описанных выше факторов. Что делать? Нужно понять, что является основным активом компании, и подумать, что еще можно предложить рынку. Вот несколько стратегий. 

Пивот

Так называют резкую смену стратегии или рынка. Например, может оказаться, что проекту просто нужно выбрать другую целевую аудиторию и перейти с розничных (B2C) на бизнес-покупателей (B2В). История знает немало успешных пивотов. YouTube начинался как дейтинговый сайт. Twitter сначала назывался Odeo и задумывался как платформа для поиска подкастов.

К пивоту нужно подходить разумно. Лучше всего, когда запрос новой целевой аудитории подкреплен финансово, то есть у компании есть продажи в новом для себя сегменте. Дальше нужно двигаться итерациями. Начинайте с минимально жизнеспособного продукта. 

Инженерный перфекционизм может погубить последний шанс на выживание. Пример: громкий коллапс стартапа Primary Data, разрабатывавшего технологию виртуализации данных. Основатели не скупились на расходы, поглотили крупную исследовательскую команду в Израиле и даже позвали Стива Возняка возглавить инженерное направление. Но сделали разработку, которая не подошла рынку, и закрыли компанию. 

Совместное предприятие

Одна из популярных проблем – сложности в продвижении продукта. Бывает, что даже если предсказания по доходу с одного клиента (LTV) высоки, на его привлечение (CAC) тоже уходит чрезмерно много – и стартап не успевает масштабироваться в рамках своего маркетингового бюджета. В одиночку вытащить компанию из этого замкнутого круга почти невозможно. 

Хороший вариант – найти партнера из непрофильного бизнеса, но с доступом к нужной целевой аудитории или ресурсам и сделать совместный проект (joint venture). Так можно сократить свои операционные и маркетинговые расходы, сохранить контроль над своим продуктом и зарекомендовать себя перед крупными трендами. 

Хорошую подборку из 10 партнерств собрало издание Fast Company: к примеру, в начале пандемии стартап по производству инновационных вентиляторов Ventec Life Systems договорился о сотрудничестве с корпорацией General Motors, чтобы масштабировать производство на ее линиях. 

Продажа технологии

В регионах, где доминирует аутсорс, то есть разработка под заказ, просматривается характерный тренд. Местные компании могут создавать технически совершенные продукты, у которых нет понятных коммерческих перспектив.

Оптимальный сценарий – продать технологию. Получить справедливую цену поможет наличие патентов, уникальных наборов данных, способность адаптировать решение под разные сценарии. Хороший пример – поглощение стартапа Zoox компанией Amazon. Стартап производил самоуправляемые авто, привлек более $1 млрд инвестиций, но переживал тяжелое время из-за прихода пандемии. В итоге компанию, а по факту – технологию, продали Amazon за $1,2 млрд.

Как понять логику транзакции? Цена продажи формируется в сопоставлении с расходами на создание такого решения на нынешнем рынке. Технологию могут купить с целью качественно улучшить свое коммерческое предложение либо чтобы закрыть бизнес-проблемі. Поэтому продавцу придется вооружиться калькулятором.

Стоит изначально просчитать, сколько такая проблема может обойтись потенциальному покупателю, оценить объем проинвестированных ресурсов и уникальную ценность. Сумма инвестиций вряд ли будет аргументом. Выбрав цену для переговоров, готовьтесь проявить гибкость: если разница в ожиданиях в несколько раз, предложите лицензирование технологии или платежи в рассрочку, чтобы не упустить сделку. 

Продажа команды

Сегодня все воюют за таланты. Особенно ценны люди, у которых за плечами предпринимательский опыт и понимание, как решать комплексные проблемы. Корпорации часто готовы поглотить профильную команду, чтобы упростить запуск нового решения или лучше конкурировать на рынке. Это так называемые acqui-hire сделки.  

Во сколько они оцениваются? Мультипликатор рассчитывают исходя из рыночной компенсации специалистов. Зачастую это от двух до девяти годовых зарплат. Дополнительно могут учитывать права на технологию или показатели прибыли на сотрудника. 

Основа для нового бизнеса

Знаменитая методология «бережливого стартапа» учит, что проваливаться нужно быстро. Есть немало компаний, которые начинались с провалов – достаточно почитать историю Uber, KFC или AirBnB. Что объединяет эти истории? Инсайты о том, что пошло не так, зачастую ценнее продукта, который удалось построить. Нужно только вовремя определить, что продукт не подходит рынку, зафиксировать потери, а также разойтись с инвесторами и партнерами на хорошей ноте. Если речь идет о венчурном бизнесе, нужно озаботиться процедурой execute liquidation preferencess, то есть приоритетом выплаты компенсаций. Не забудьте и про клиентов, особенно если работали по модели предварительных продаж. Испорченная репутация обойдется дороже. А если слишком долго держать под рукой «зомби-компанию», это будет связывать руки при запуске новых продуктов. 

В технологическом бизнесе нужно не только нестандартно решать проблемы, но и прислушиваться к потребностям рынка и оценивать управленческие дилеммы. Умение извлечь позитивный результат даже из заведомо негативного сценария – искусство, которое позволит превратить беду в возможность.