Камешки в обуви вашей команды. Профессор университета в Беркли Кристина Маслак о том, как создать неуязвимое к выгоранию рабочее пространство. Большое (и полезное) интервью

Профессор Калифорнийского университета в Беркли Кристина Маслак, 77, изучает выгорание с 1970-х. Она даже создала метрику для его диагностики – Maslach Burnout Inventory. Книга The Burnout Challenge, написанная вместе с организационным психологом Майклом Лейтером – дистиллированный результат продолжавшихся десятилетиями исследований. Только в США «более $500 млрд и 550 млн рабочих часов теряются из-за стресса на работе, большую долю которого вызывает дисфункциональная окружающая среда», говорится в аннотации книги.

Forbes Ukraine поговорил с Маслак о том, как победить выгорание и создать коллаборацию лидера и команды, без которой это невозможно.

Выгорание – это эрозия

Почему лидер должен обратить внимание на выгорание в команде?

Корни причин выгорания – в управлении. Выгорание – реакция на хронические стрессоры на работе. Это не острые стрессоры, например кризис, который команда решает, возобновляется и возвращается к работе. Хронические стрессоры продолжаются постоянно. Если их не смягчить, не сделать менее продолжительными, вы заметите: люди не восстанавливаются.

Выгорание – это эрозия. Сначала вы говорите: «Да, я справлюсь», но в конце концов работы становится слишком много. Наступает этап: «Я просто не хочу больше это делать».

Без восстановления стресс имеет длительные последствия для здоровья, продуктивности, семейной жизни. Лидеру важно смотреть не только на то, кто в команде выгорает, но и на то, почему. Это его ответственность.

Люди до сих пор видят в выгорании индивидуальное заболевание, слабость, некомпетентность. Как будто это что-то, что касается конкретного человека: «Что с тобой не так, как тебя починить?». Но главный вопрос – что сделать, чтобы люди перестали выгорать. Что необходимо человеку, чтобы хорошо выполнять работу? С войной и всем, что у вас происходит, конечно, стоит заботиться друг о друге больше.

То есть лидерам следует изменить точку зрения с «Каждый сам ответственный за свое выгорание» на «Если кто-то в моей команде выгорел, вероятно, это проблема управления»?

Да, но стоит воздержаться от поиска виновника: «Ты сам не заботишься о себе» или «Как менеджер ты делаешь плохую работу». Такой подход не создает коллаборации – а именно она нужна. Это не человек, это не работа – это и то, и другое. Создайте среду, где люди могут делать все, что в их силах, и не платить за это высокой цены.

Для этого лидеру и команде нужно встретиться на полпути?

Объединить усилия. Я видела многих менеджеров с лучшими намерениями. Но слишком часто они решали, что делать, не советуясь с командой, не проверяя, нужно ли ей вообще это.

Самые лучшие намерения – это не залог результата. Нужен разговор, в котором команда объяснит, что является ее «камешками в обуви», какие вещи раздражают и мешают работать. Иногда это нечто небольшое, что кажется несущественным. Мысли и идеи должны не только спускаться сверху вниз, но и подниматься снизу вверх, двигаться горизонтально.

Я слышала и о такой стороне выгорания: людей, хорошо выполняющих свою работу, часто не спрашивают об идеях и обратной связи. У них возникает вопрос, почему им не дают голоса и возможности сказать: «Если мы поступим так, у нас будут такие-то проблемы».

Что это говорит о вашем офисе, если самое лучшее, что вы можете сделать для себя – держаться от него подальше?

Кристина Маслак

Вы когда-нибудь сталкивались с кейсом, когда выгорание в команде привело к существенным потерям компании?

Компании не очень-то хотят делиться такой информацией. Впрочем, нам известно о связи выгорания и количестве погрешностей: выгоревшим людям может быть все равно, ошиблись ли они. Они не проверяют дважды. Ошибки могут дорого стоить бизнесу. Или снизится качество услуг – это навредит репутации компании.

Выгорание увеличивает текучку кадров. Сначала вы можете думать: ну, не хотят работать здесь, так и не надо. Но искать и нанимать новых сотрудников сложно, постоянно учить и тренировать новичков дорого.

Реальный дефицит персонала – в сферах здравоохранения и образования. Люди идут со словами: «Я точно найду работу лучше, чем эта». Удивительным образом пандемия помогла приблизить это осознание. До нее существовали мантры типа: «Ну, такая работа» или «Работа является тем, чем она есть». Если с работодателем возникало недоразумение, реакция была: «Не выдерживаешь жары – прочь из кухни».

Но пандемия показала, что подход к работе может быть другим. Нужно сменить рабочее пространство, должности, задачи на разных уровнях, чтобы не истощать рабочих. Мы спрашивали: «Если бы ты мог создать условия своей работы с нуля – ты сделал бы их такими, как сейчас?». В большинстве своем люди говорят: «Вообще-то нет».

Наша книга The Burnout Challenge – о попытке изменить то, что вызывает проблему. Как компании могут делать вещи лучше? Не обязательно идеально, но легче, приятнее? Как избавиться от бессмысленной работы?

Надо изменить фокус с «Что я могу сделать для себя?» на «Что мы можем сделать как команда?». Когда рядом позитивное сообщество, работающее над этим вопросом вместе – это как будто найти золото.

Вы изучаете выгорание уже несколько десятилетий. Какие главные инсайты вы получили за последнее время и как менялось ваше понимание проблемы?

Когда я начала исследование, не знала, что такое выгорание. Натолкнулась на эту проблему случайно. Я задавала людям вопрос о работе, но они хотели говорить об истощении. Я поняла, что здесь кроется нечто действительно важное.

В 1970-х и 1980-х годах говорить о выгорании были готовы те, кто постоянно работал с людьми – учили, помогали, лечили. Казалось, специфика выгорания – в отношениях между оказывающими услуги и их получателями. Но потом мы начали замечать симптомы выгорания у работников технической отрасли и финансовой сферы.

То, что мы считали специфическим для определенных профессий, превратилось в синдром, имеющий значение для многих. Наверное, это и есть наибольшее изменение в понимании выгорания в течение лет.

Одно из недавних открытий – выгорание неизбежно. Склонность думать, что есть два типа людей – выгоревших и не выгоревших – слишком упрощает ситуацию и концентрируется на выгорании, не рассматривая другой опыт людей на работе.

В книге мы используем аналогию с канарейкой в шахте. Выгорание важно не только потому, что его ощущают некоторые сотрудники – обычно это меньшинство людей в коллективе. Это сигнал. Как птица в шахте говорит: «Не могу дышать, здесь плохие условия». Речь идет не о том, как найти выгоревших людей и «исправить» их. Если людям, подобно канарейке, сложно работать в хронически стрессовых условиях, это сигнал сделать что-то со средой.

Меня иногда спрашивают: «Стоит ли мне идти к руководителю и говорить, что я выгорел, пожалуйста, помогите мне?». Это не самый лучший способ. Первым вопросом будет: «Что с тобой не так? Больше никто с этим ко мне не обращается». Но если вы смените вопрос на: «Как мы можем улучшить рабочее место?», то сможете нацелиться на улучшения, которые помогут выгоревшим, истощенным, непривлеченным или неэффективным коллегам.

В поисках позитива

Опишите оптимальный путь в данной ситуации. Сотрудник понимает, что он выгорел. Что ему делать?

Первое – узнать, одни ли вы так себя чувствуете. Если вам сложно, а коллеги счастливы – возможно, работа не подходит именно вам и стоит поискать что-то другое.

Чаще полезно начать разговор вроде: «Знаешь, у меня проблемы с этой частью работы. Может, нам нужно изменить подход? Что думаешь?».

Фокусируйтесь на хронических стрессорах – тех же камешках в ботинках. Подумайте командой: какие пять вещей вы хотели бы делать по-другому и что мешает? Это создаст общий фокус на улучшении дел и не вызовет у вашего менеджера реакции: «Боже, что же теперь мне делать?», но направит его в направление: «Дайте знать, что не работает и как мы можем сделать работу менее стрессовой».

Регулярно встречайтесь, чтобы обсудить ситуацию. Это как медицинский чекап, который вы проходите не тогда, когда заболели, а чтобы посмотреть, в каком состоянии организм.

Когда начинаешь исследовать, как улучшить ситуацию на работе, только обсуждение уже создает оптимизм. Возможность влияния на ситуацию, создание лучшего мира должна существовать постоянно. Если все хорошо – празднуйте это. А если что-то требует внимания – вы решите проблему.

Так что мудрее приходить к руководителю с планом решения? Показывать, что вы хотите улучшить ситуацию, а не просто жаловаться?

Если вы хотите, чтобы люди выполнили какой-то проект, но они не участвовали в его создании, а просто получили задание, они его не сделают. Команда должна быть на одной волне.

Когда вы пытаетесь улучшить что-то, важно артикулировать, как будет выглядеть успех. Как мы поймем, что нам удалось? Слишком часто я слышу: «Давайте возьмем паузу, дадим команде неделю отдохнуть, и они вернутся без выгорания». Это так не работает. Отпуск может быть полезным, но он не гарантирует, что у всех будет хорошая неделя. Более того: они вернутся в те же условия и будут иметь те же проблемы, что и раньше.

Как будет выглядеть успех плана? Возможно, люди будут тратить меньше времени на определенный тип задач. Возможно, начнут выполнять все задания в офисе, а не забирать работу домой.

Всегда спрашивайте себя, что вы пытаетесь решить. Если вы вводите гибридную систему работы – что улучшаете? Зачастую лидеры и менеджеры недостаточно четко объясняют, почему хотят вернуть людей в офисы. Чтобы они делали что, когда, каким составом? Должно быть несколько причин собираться вместе. Взвесьте, всем ли подходит, скажем, среда, и запланируйте встречу для построения стратегии и визии или же для тренингов.

Вы упомянули об отпуске как самой популярной реакции на выгорание – часто именно так эту проблему и пытаются решить. Но это, похоже, снова привычка винить человека: ты выгорел, пойди и сделай с собой что-нибудь…

Менеджеры думают, что чинят человека, освобождая его на время от работы. Отчасти так и есть, но это исправление последствий, а не предупреждение причин. Если делать только это, хронический стресс на работе остается постоянным.

Одна из самых распространенных техник преодоления стресса – просто избегать стрессоров. Так что это говорит о вашем офисе, если лучшее, что вы можете сделать для себя – держаться от него подальше? Что не так с вашей работой, если самое лучшее, что вы можете сделать для себя – не делать ее?

Есть мнение, что каждый, кто много, эффективно и усердно работает, неизбежно выгорит. Можно ли оставаться продуктивным и мотивированным, не рискуя выгоранием?

Думаю, да. До пандемии была распространена культура давления. Как только была озвучена задача, люди поднимали руку и говорили: «Да, я сделаю это!». Так они получали повышение, зарабатывали больше денег. Многие слишком поздно поняли: такое поведение исчерпывает возможности человека к восстановлению рабочего стресса. Начинаются проблемы – физические, ментальные, портятся отношения с близкими – и ты делаешь необходимый минимум вместо того, чтобы работать лучше.

Сейчас лидеры могут давать четкий сигнал: я хочу, чтобы вы были здоровы. Чтобы вы были здесь, потому что хотите.

Нужно создать культуру, вознаграждающую людей не только за хорошую работу, но и за заботу о себе.

Если корни выгорания – обычно в рабочем месте и специфике работы, можно ли предположить, что выгорание – пандемия, и оно охватывает многих?

Коллективное выгорание – вполне возможная вещь. Оно может случиться не только в команде. Если сквозь сильный стресс проходит топ-менеджер, это может отрицательно повлиять на подчиненных.

Когда есть проблема с коммуникацией внутри команды или между конкретными людьми, следует попросить их поделиться идеями – как делать ту или иную вещь иначе? Возможно, есть смысл изменить или перераспределить задачи. Возможно – предложить совершенно другой тип работы, начать с чистого листа. Так вы одновременно решите ссору и дадите команде более положительное направление работы, вместо того чтобы беспокоиться из-за необходимости работать со сложными коллегами.

Вы вспоминаете в книге, что токсичность коллег – одна из наиболее распространенных причин выгорания.

Еще до пандемии количество жалоб на токсическое рабочее пространство росло. На таких работах существует культура страха, которая вознаграждает индивидуальное поведение, даже если она вредит другим.

За более чем десятилетие работы в психологии и социологии мы увидели: хорошие социальные отношения – одна из главных предпосылок благополучия и счастья. Работа не должна рушить отношения, портить доверие в коллективе. Отношения на рабочем месте должны строиться на заботе и поддержке друг друга.

Когда я спрашиваю, что помогло бы справиться с выгоранием, то часто слышу в ответ: «Я хотел бы ментора, к которому могу обратиться». Это спокойная бухта, безопасное место. Может быть один человек, два, три; главное – ощущение, что даже если что-то не удается, вас не накажут, а что-нибудь посоветуют.

Так же и вы будете рядом с новичками. Ваша задача – не винить их, а помогать становиться лучше и чувствовать себя в безопасности.

Иметь такие связи на работе – очень важно. Поощрять, поддерживать их, создавать хорошее, безопасное место, где члены команды доверяют друг другу.

Какие инструменты используют компании для предотвращения выгорания?

В книге мы описали несколько кейсов. К примеру, ежедневные сеансы Cuddle Huddle в одной больнице, где команда обсуждает не только актуальные планы, но и личные проблемы. В какой-то момент они увидели: у кого-то из коллег может возникнуть кризисная ситуация, поэтому команда должна научиться на них реагировать.

В книге мы даем инструмент для оценки шести измерений рабочего пространства. Как у нас обстоят дела с нагрузкой, с сообществом на рабочем месте, что мы делаем несправедливо?

Я часто слышала от CEO, что их проблема – в количестве работы или уровне зарплат. Но исследования потом показывают, что на самом деле причина выгорания – несправедливость по отношению к разным сотрудникам.

В одной компании сотрудники сомневались в прозрачности присуждения наград. Лидеры создали процесс, в котором больше людей давали фидбэк и предлагали решения. Результат – новый вариант премии, который люди считали лучшим. Мы посетили компанию позже и увидели: несправедливость больше не является проблемой.

Этот пример касался всей компании, он раздражал каждого сотрудника. Но часто разные отделы компании имеют разные проблемы. Поэтому не стоит заставлять всех делать одну и ту же вещь. Нет универсального решения. Происходящее в классе не является тем же, что происходит в технологической компании или в клинике. Мой совет: создайте небольшие команды, занятые одним и тем же типом деятельности и имеющие похожие камешки в ботинках.

Может быть несколько работающих решений. Я знаю компанию, которая закрывает дверь на первые два часа рабочего дня, чтобы никто не тревожил работников, пока они ищут совместные решения. Это хорошая идея, однако у другой компании она может не сработать.

Даже если мы не контролируем большое количество происходящих с нами неприятных вещей, мы можем увеличить количество позитива, признания, юмора. В настоящее время важно добавлять позитива в жизнь.