Камінці у взутті вашої команди. Професорка університету в Берклі Крістіна Маслак про те, як створити невразливий до вигорання робочий простір. Велике (і корисне) інтервʼю

Професорка Каліфорнійського університету в Берклі Крістіна Маслак, 77, вивчає вигорання із 1970-х. Вона навіть створила метрику для його діагностики – Maslach Burnout Inventory. Книга The Burnout Challenge, написана разом із організаційним психологом Майклом Лейтером – дистильований результат досліджень, що тривали десятиліттями. Тільки в США «понад $500 млрд та 550 млн робочих годин втрачаються через стрес на роботі, велику частку якого спричиняє дисфункціональне довкілля», йдеться в анотації книги.

Forbes Ukraine поговорив із Маслак про те, як перемогти вигорання та створити колаборацію лідера й команди, без якої це неможливо. 

Вигорання – це ерозія

Чому лідер має звернути увагу на вигорання в команді? 

Корені причин вигорання – в управлінні. Вигорання – реакція на хронічні стресори на роботі. Це не гострі стресори, як-от криза, яку команда вирішує, відновлюється та повертається до роботи. Хронічні стресори тривають постійно. Якщо їх не пом’якшити, не зробити менш тривалими, ви помітите: люди не відновлюються. 

Вигорання – це ерозія. Спочатку ви кажете: «Так, я впораюсь», але зрештою роботи стає забагато. Настає етап: «Я просто не хочу більше цього робити».     

Без відновлення стрес має довготривалі наслідки для здоров’я, продуктивності, сімейного життя. Лідеру важливо дивитися не тільки на те, хто в команді вигорає, але й на те, чому. Це його відповідальність.

Люди досі вбачають у вигоранні індивідуальне захворювання, слабкість, некомпетентність. Ніби це щось, що стосується конкретної людини: «Що з тобою не так, як тебе полагодити?». Але головне питання – що зробити, аби люди припинили вигорати. Чого потребує людина, аби добре виконувати роботу? З війною та всім, що у вас відбувається, звісно, варто піклуватись одне про одного більше. 

Тобто лідерам варто змінити погляд із «Кожен сам відповідальний за своє вигорання» на «Якщо хтось у моїй команді вигорів, ймовірно, це проблема управління»? 

Так, але варто утриматися від пошуку винуватця: «Ти сам не піклуєшся про себе» або «Як менеджер ти робиш погану роботу». Такий підхід не створює колаборацію – а саме вона потрібна. Це не людина, це не робота – це й одне, й інше. Створюйте середовище, де люди можуть робити все, що в їхніх силах, і не платити за це високої ціни.

Для цього лідеру та команді треба зустрітися на півдорозі? 

Об’єднати зусилля. Я бачила багато менеджерів із найкращими намірами. Але занадто часто вони вирішували, що робити, не радячись із командою, не перевіряючи, чи їй взагалі це потрібно.  

Найкращі наміри – це не запорука результату. Потрібна розмова, у якій команда пояснить, що є її «камінцями у взутті», які речі дратують і заважають працювати. Іноді це щось невелике, що здається несуттєвим. Думки та ідеї мають не тільки спускатися згори вниз, але і підніматися знизу нагору, рухатися горизонтально.

Я чула і про таку сторону вигорання: людей, які добре виконують свою роботу, часто не питають про ідеї та зворотний зв’язок. У них виникає питання, чому їм не дають голосу та можливості сказати: «Якщо ми вчинимо так, матимемо такі-то проблеми».

Що це говорить про ваш офіс, якщо найкраще, що ви можете зробити для себе – триматися від нього подалі?

Крістіна Маслак

Чи ви колись стикались із кейсом, коли вигорання в команді призвело до суттєвих втрат компанії? 

Компанії не дуже хочуть ділитися такою інформацією. Втім, нам відомо про зв’язок вигорання та кількості похибок: людям, які вигоріли, може бути все одно, чи помилилися вони. Вони не перевіряють двічі. Помилки можуть дорого коштувати бізнесу. Або ж знизиться якість послуг – це нашкодить репутації компанії. 

Вигорання збільшує плинність кадрів. Спочатку ви можете думати: ну, не хочуть працювати тут, то й не треба. Але шукати і наймати нових співробітників складно, постійно вчити і тренувати новачків дорого. 

Реальний дефіцит персоналу – у сферах охорони здоровʼя й освіти. Люди йдуть зі словами: «Я точно знайду кращу роботу, ніж ця». Дивним чином пандемія допомогла наблизити це усвідомлення. До неї існували мантри на кшталт: «Ну, така робота» або «Робота є тим, чим вона є». Якщо з працедавцем виникало непорозуміння, реакція була: «Не витримуєш спеки – геть із кухні». 

Але пандемія показала: підхід до роботи може бути іншим. Потрібно змінити робочий простір, посади, завдання на різних рівнях, щоб не виснажувати робітників. Ми питали: «Якби ти міг створити умови своєї роботи з нуля – ти б зробив їх такими, як зараз?». Здебільшого люди кажуть: «Взагалі-то ні».    

Наша книга The Burnout Challenge – про спробу змінити те, що викликає проблему. Як компанії можуть робити речі краще? Не обовʼязково ідеально, але легше, приємніше? Як позбутися безглуздої роботи? 

Треба змінити фокус із «Що я можу зробити для себе?» на «Що ми можемо зробити як команда?». Коли поруч позитивна спільнота, яка працює над цим питанням разом – це наче знайти золото.

Ви вивчаєте вигорання вже кілька десятиліть. Які головні інсайти ви отримали за останній час і як змінювалося ваше розуміння проблеми? 

Коли я почала дослідження, не знала, що таке вигорання. Натрапила на цю проблему випадково. Я ставила людям питання про роботу, але вони хотіли говорити про виснаження. Я зрозуміла, що тут криється щось дійсно важливе. 

У 1970-х та 1980-х роках говорити про вигорання були готовими ті, хто постійно працював з людьми – вчили, допомагали, лікували. Здавалося, специфіка вигорання – у стосунках між тими, хто надає послуги, та їх отримувачами. Але потім ми почали помічати симптоми вигорання у працівників технічної галузі та фінансової сфери. 

Те, що ми вважали специфічним для певних професій, перетворилося на синдром, що має значення для багатьох. Напевно, це і є найбільшою зміною в розумінні вигорання протягом років.

Одне з недавніх відкриттів – вигорання не є неминучим. Схильність думати, що є два типи людей – тих, хто вигоріли, і тих, хто не вигоріли – занадто спрощує ситуацію та концентрується на вигоранні, не розглядаючи інший досвід людей на роботі.

У книзі ми використовуємо аналогію з канаркою в шахті. Вигорання важливе не лише тому, що його відчувають деякі співробітники – зазвичай, це меншість людей у колективі. Це сигнал. Ніби птах у шахті каже: «Не можу дихати, тут погані умови». Йдеться не про те, як знайти людей, які вигоріли, і «виправити» їх. Якщо людям, подібно до канарки, складно працювати у хронічно стресових умовах, це сигнал зробити щось із середовищем.

Мене іноді питають: «Чи варто мені йти до керівника і казати, що я вигорів, будь ласка, допоможіть мені?». Це не найкращий спосіб. Першим питанням буде: «Що з тобою не так? Більше ніхто із цим до мене не звертається». Але якщо ви зміните питання на: «Як ми можемо покращити робоче місце?», то зможете націлитися на поліпшення, які допоможуть вигорілим, виснаженим, незалученим чи неефективним колегам.  

У пошуках позитиву

Опишіть оптимальний шлях у цій ситуації. Співробітник розуміє, що він вигорів. Що йому робити?

Перше – дізнатися, чи ви одні так почуваєтесь. Якщо вам складно, а колеги щасливі – можливо, робота не підходить саме вам і варто пошукати щось інше. 

Найчастіше корисно почати розмову на кшталт: «Знаєш, у мене проблеми із цією частиною роботи. Можливо, нам треба змінити підхід? Що думаєш?». 

Фокусуйтеся на хронічних стресорах – тих самих камінцях у черевиках. Подумайте командою: які п’ять речей ви хотіли б робити по-іншому і що заважає? Це створить спільний фокус на поліпшенні справ і не викличе у вашого менеджера реакції: «Боже, що ж тепер мені робити?», але спрямує його у напрям: «Дайте знати, що не працює і як ми можемо зробити роботу менш стресовою». 

Регулярно зустрічайтеся, щоб обговорити ситуацію. Це як медичний чекап, який ви проходите не тоді, коли вже захворіли, а щоб подивитися, у якому стані організм.  

Коли починаєш досліджувати, як покращити ситуацію на роботі, лише обговорення вже створює оптимізм. Можливість впливу на ситуацію, створення кращого світу для себе має існувати постійно. Якщо все добре – святкуйте це. А якщо щось потребує уваги – ви вирішите проблему. 

Тож мудріше приходити до керівника із планом рішення? Показувати, що ви хочете покращити ситуацію, а не просто жалітись?

Якщо ви хочете, щоб люди виконали якийсь проєкт, але вони не брали участі в його створенні, а просто отримали завдання, вони його не зроблять. Команда має бути на одній хвилі.

Коли ви намагаєтеся покращити щось, важливо артикулювати, як виглядатиме успіх. Як ми зрозуміємо, що нам вдалося? Занадто часто я чую: «Давайте візьмемо паузу, дамо команді тиждень відпочити, і вони повернуться без вигорання». Це так не працює. Відпустка може бути корисною, але вона не гарантує, що всі матимуть гарний тиждень. Ба більше: вони повернуться в ті самі умови і матимуть ті самі проблеми, що і раніше.

Як виглядатиме успіх плану? Можливо, люди витрачатимуть менше часу на певний тип завдань. Можливо, почнуть виконувати всі завдання в офісі, а не забиратимуть роботу додому. 

Завжди питайте себе, що саме ви намагаєтеся вирішити. Якщо ви впроваджуєте гібридну систему роботи – що покращуєте? Часто лідери та менеджери недостатньо чітко пояснюють, чому хочуть повернути людей в офіси. Щоб вони робили що, о котрій, яким складом? Має бути декілька причин збиратися разом. Зважте, чи всім підходить, скажімо, середа, і заплануйте зустріч для побудови стратегії та візії або ж для тренінгів. 

Ви згадали про відпустку як найпопулярнішу реакцію на вигорання – часто саме так цю проблему і намагаються вирішити. Але це, схоже, знову звичка винуватити людину: ти вигорів, піди і зроби із собою щось…    

Менеджери думають, що лагодять людину, звільняючи її на певний час від роботи. Частково так і є, але це виправлення наслідків, а не попередження причин. Якщо робити виключно це, хронічний стрес на роботі залишається незмінним. 

Одна з найрозповсюдженіших технік подолання стресу – просто уникати стресорів. То що це говорить про ваш офіс, якщо найкраще, що ви можете зробити для себе – триматися від нього подалі? Що не так із вашою роботою, якщо найкраще, що ви можете зробити для себе – не робити її?  

Є думка, що кожен, хто багато, ефективно та пристрастно працює, неминуче вигорить. Чи можна залишатися продуктивним і мотивованим, не ризикуючи вигоранням?

Думаю, так. До пандемії була розповсюджена культура тиску. Щойно було озвучене завдання, люди піднімали руку і казали: «Так, я зроблю це!». Так вони отримували підвищення, заробляли більше грошей. Багато хто занадто пізно зрозумів: така поведінка вичерпує можливості людини до відновлення від робочого стресу. Починаються проблеми – фізичні, ментальні, псуються стосунки із близькими – і ти робиш необхідний мінімум замість того, щоб працювати якнайкраще. 

Зараз лідери можуть давати чіткий сигнал: я хочу, щоб ви були здоровими. Щоб ви були тут, бо хочете. 

Потрібно створити культуру, що винагороджує людей не тільки за хорошу роботу, але і за піклування про себе. 

Якщо коріння вигорання – зазвичай у робочому місці та специфіці роботи, чи можна припустити, що вигорання – пандемія, і воно охоплює багатьох?

Колективне вигорання – цілком можлива річ. Воно може трапитися не тільки в команді. Якщо крізь сильний стрес проходить топменеджер, це може негативно вплинути на підлеглих. 

Коли є проблема із комунікацією всередині команди або між конкретними людьми, варто попросити їх поділитись ідеями – як робити ту чи іншу річ інакше? Можливо, є сенс змінити чи перерозподілити завдання. Можливо – запропонувати абсолютно інший тип роботи, почати з чистого аркуша. Так ви водночас вирішите сварку та дасте команді більш позитивний напрям роботи замість того, щоб тривожитися через необхідність працювати зі складними колегами. 

Ви згадуєте у книзі, що токсичність колег – одна із найрозповсюдженіших причин вигорання.  

Ще до пандемії кількість скарг на токсичний робочий простір зростала. На таких роботах існує культура страху, яка винагороджує індивідуальну поведінку, навіть коли вона шкодить іншим. 

За понад десятиліття роботи у психології та соціології ми побачили: гарні соціальні стосунки – одна з головних передумов добробуту та щастя. Робота не має руйнувати стосунки, псувати довіру в колективі. Стосунки на робочому місці мають будуватися на піклуванні та підтримці одне одного. 

Коли я питаю, що допомогло б упоратися з вигоранням, то часто чую у відповідь: «Я б хотів ментора, до якого можу звернутися». Це спокійна бухта, безпечне місце. Може бути одна людина, дві, три; головне – відчуття, що навіть якщо щось не вдається, вас не покарають, а щось порадять. 

Так само і ви будете поруч із новачками. Ваше завдання – не винуватити їх, а допомагати ставати кращими та почуватись у безпеці. 

Мати такі зв’язки на роботі – надзвичайно важливо. Заохочувати, підтримувати їх, створювати гарне, безпечне місце, де члени команди довіряють один одному.  

Які інструменти використовують компанії для попередження вигорання? 

У книжці ми описали декілька кейсів. Наприклад, щоденні сеанси Cuddle Huddle в одній лікарні, де команда обговорює не тільки актуальні плани, але й особисті проблеми. У певний момент вони побачили: у когось із колег може виникнути кризова ситуація, тож команда має навчитися на них реагувати. 

У книжці ми даємо інструмент, щоб оцінити шість вимірів робочого простору. Як у нас справи із навантаженням, зі спільнотою на робочому місці, що ми робимо несправедливо? 

Я часто чула від CEO, що їхня проблема – у кількості роботи або у рівні зарплат. Але дослідження потім показують, що насправді причина вигорання – несправедливість у ставленні до різних співробітників. 

В одній компанії співробітники сумнівались у прозорості присудження нагород. Лідери створили процес, у якому більше людей давали фідбек та пропонували рішення. Результат – новий варіант премії, який люди вважали кращим. Ми завітали до компанії пізніше і побачили: несправедливість більше не є проблемою. 

Цей приклад стосувався всієї компанії, він дратував кожного співробітника. Але часто різні відділи компанії мають різні проблеми. Тож не варто змушувати всіх робити одну і ту саму річ. Немає універсального рішення. Те, що відбувається у класі, не є тим самим, що відбувається в технологічній компанії або в клініці. Моя порада: створіть невеликі команди, які зайняті одним і тим самим типом діяльності і мають схожі камінці в черевиках. 

Може бути декілька рішень, які працюють. Я знаю компанію, яка зачиняє двері на перші дві години робочого дня, щоб ніхто не тривожив працівників, поки вони шукають спільні рішення. Це гарна ідея, проте в іншій компанії вона може не спрацювати. 

Навіть якщо ми не контролюємо велику кількість неприємних речей, що відбуваються з нами, ми можемо збільшити кількість позитиву, визнання, гумору. У нинішні часи важливо додавати позитиву в життя.