Корпоративні директори: як живе Україна в сфері корпоративного управління?

Зазвичай кажуть, що форум – це «нетворкінг», обмін досвідом, нові ідеї та знання. Це так, але, мабуть, для професіоналів важливіше інше – такі події дають змогу, крім усього іншого, отримати заряд натхнення, осмислити свою поточну роботу, зазирнути в майбутнє. 

Завдяки згуртованій і досвідченій команді ПАКУ, на цьому форумі я мав можливість сконцентруватися не стільки на вирішенні організаційних питань, скільки саме на цьому. Хочу по гарячих слідах поділитися своїми думками та враженнями з форуму. Звичайно, не претендую на істину в останній інстанції, було б цікаво обговорити та подискутувати.

Отже, в тезисному порядку:

Керівники найбільших державних підприємств, Агентства з відновлення та навіть заступник міністра інфраструктури говорять про свою роботу в парадигмі «правила такі, що нормально працювати не можна; вся робота полягає в тому, щоб обійти законодавчі обмеження і при цьому не сісти до вʼязниці; співробітники отримують по 9000–10 000 грн, тоді як слідчі-детективи отримують по 40 000–50 000 і більше…».

Два питання: перше – так, а хто ці правила пише? Друге – хто повинен і може їх змінити? 

Виходить, ми самі створили державу, яка знищує саму себе, і нічого з цим не можемо зробити!

Наші вищі державні керівники намагаються говорити про поліпшення корпоративного управління тільки через вдосконалення нормативних актів. Знову і знову доводиться чути про нове корпоративне законодавство, покликане все налагодити і привести до кращих світових практик, стандартів ОЕСР, ЄС тощо. Що на це сказати…

Неправильно ототожнювати якість корпоративного управління з якістю корпоративного законодавства! Якісні закони (до яких, до речі, нам ще ох як далеко) абсолютно не гарантують хороші практики. Це як «вам треба шашечки чи їхати?». 

Закони – важливо, але це все-таки «шашечки». Яскравий приклад – наш північний сусід. При досить якісному законодавстві всі знають, яке вони вибудували «корпоративне управління». 

Якщо говорити про Україну, то показовою є недавня історія, коли за рішенням акціонера-держави повноваження наглядової ради НАК «Нафтогаз України» були припинені на вікенд, а потім відновлені. Правда, за цей вікенд було замінено голову правління, чого робити наглядова рада не погоджувалася. Вся дискусія з цього питання звелася до того, чи мав право акціонер так зробити. На мій погляд, це далеко не найголовніше питання. Очевидно, що належне корпоративне управління – це механізм підтримання довіри. До компанії, до її керівництва, до країни в цілому. Про яку довіру до компанії, до її нового керівництва, до її відставленої ї повернутої через два дні ради, до країни в цілому може йтися після такого?…

У принципі, я вірю в поступове еволюційне поліпшення ситуації з корпоративним управлінням в Україні, але таке поліпшення Україні особливо не допоможе. Зокрема в держсекторі, який прийнято вважати таким, що задає тон цій сфері в нашій економіці. Капітально ремонтувати старий будинок (машину чи що завгодно інше) майже завжди дорожче, ніж знести (викинути) старий і побудувати (купити) новий. Так само – з існуючими механізмами. Потрібен швидкий якісний прорив. Для цього необхідні проривні, кардинальні, нестандартні рішення. Наприклад, швидко (за рік-два) продати більшу частину держкомпаній, які можна продати, залишивши 15–20. Продати за стільки, за скільки куплять. Ліквідувати ті, які не куплять. Так, це величезна робота. Можливо, потрібно збільшити для цього штат Фонду державного майна України в 10 разів, можливо, залучити для виконання окремих функцій приватні компанії. Звичайно, доведеться швидко й кардинально змінити законодавство. Але інакше не варто й пробувати.

Створити орган, відповідальний за виконання функцій власника держкомпаній, що не підлягають продажу. Сьогодні такого органу в країні немає. Міністерства в цій якості неефективні, і це нормально, адже вони «полісі-мейкери». Регулювати галузь – не означає керувати компаніями цієї галузі.

Перестати ставитися до роботи керівництва державних компаній як до роботи державних чиновників! Бізнес і державне управління – різні за своєю природою види діяльності. Чиновник може і повинен працювати за інструкціями, не відхиляючись від них. Що ж стосується керівника комерційного підприємства (а абсолютна більшість держкомпаній створені, як видно з їхніх статутів, для того, щоб генерувати прибуток), то керувати бізнесом, не приймаючи ризикованих рішень, неможливо в принципі. Будь-яка інновація передбачає ризики, це неминуче. Так, ці ризики потрібно мітингувати. Але! Не ставлячи за спиною кожного директора по два слідчі, а направляючи основні зусилля на відбір та мотивацію цих самих директорів (не секрет, що велика частина дійсно якісних директорів навіть не розглядає для себе роботу в держсекторі); розвиваючи інститут професійної репутації (у тому числі через «чорні» і «білі» списки); впроваджуючи сучасні методики оцінки Рад та вищих виконавчих керівників, які існують у більшості країн світу.

Шукати ефективні індивідуальні рішення по окремих великих компаніях (наприклад, передати в управління Westinghouse Ukraine – «Енергоатом» або Deutsche Bahn – «Укрзалізницю»).

Предыдущий слайд

Следующий слайд

Всім нам варто уважно слідкувати та глибоко аналізувати можливості, що зʼявляються завдяки проривам у сучасній науці. Чи може ШІ виконувати роль ефективної наглядової ради, замінивши людей? Основними функціями ради є: стратегія; управління ризиками; контроль виконання бюджету; аналіз звітності; вибір CEO; впровадження систем мотивації топменеджерів. В принципі, всі ці функції передбачають прийняття рішень на основі аналізу максимальної кількості інформації – звітності, досліджень, інформації про роботу інших компаній, галузей тощо, моделювання великої кількості сценаріїв розвитку подій. Логічно припустити, що зробити це ШІ може швидше і якісніше від будь-якої людини. Чи замінить ШІ корпоративних директорів у майбутньому? Гарне питання. Обовʼязково повернуся до нього в окремій публікації.