Анализ ментального состояния команд превратился в критический управленческий инструмент украинского бизнеса. Смогут ли компании вовремя распознать сигналы кризиса и адаптировать рабочие процессы под реальность войны, пока эмоциональное истощение не привело к массовым самоувольнениям и развалу команд? Советы для руководителей и HR от CEO консалтинговой компании Wellbeing Company Елены Бондарь
Покупайте годовую подписку на шесть журналов Forbes Ukraine по цене четырех. Если вы цените качество, глубину и силу реального опыта, эта подписка именно для вас.
Украинский бизнес частично, но берет на себя обязанности государства – с началом полномасштабной войны анализ ментального состояния команд стал критическим управленческим инструментом. Он позволяет вовремя выявлять риски, предотвращать кризисы и развивать антихрупкость бизнеса. Так было, есть, и изменения не ожидаются.
В Wellbeing Company мы ежемесячно обрабатываем тысячи обращений в сервис психологической поддержки. Это живые маркеры состояния организаций: где накапливается истощение, растет тревожность или падает вовлеченность. Именно они позволяют действовать на опережение.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Последние месяцы демонстрируют четкие организационные акценты: адаптация ветеранов и перегрузка даже в самых стойких командах и нарастание тревоги родителей за своих детей. Игнорировать эти сигналы небезопасно – они формируют новую управленческую реальность.
Далее – три тренда, которые определяют трансформацию рабочей среды и помогут CEO и HR сохранить устойчивость и целостность команд.
В ожидании точки бифуркации
Еще в начале года мы начали фиксировать отчетливые симптомы глубокого эмоционального истощения в украинских командах. К лету они стали системными: нарушение сна у сотрудников, соматические жалобы без физиологических причин, снижение мотивации и когнитивной гибкости, потеря интереса к работе и жизни в целом.
Работники вроде бы остаются присутствующими – выполняют задачи, но фактически действуют «на автопилоте».
Длительная нагрузка – работа, семейные обязанности, ночные сигналы воздушной тревоги и обстрелы – истощают тело и психику. Человек перестает ощущать границу между «еще могу» и «уже не выдерживаю», а утрата способности к саморегуляции становится первым сигналом угрозы как для человека, так и для бизнеса, частью которого он является.
То, что летом выглядело как усталость, осенью может вылиться в самоувольнение, резкое падение инициативности и сбой в работе команд. Это системный риск, требующий изменений в стратегии.
Многие циркулирующие в медиапространстве советы – «не читать новости», «высыпаться» – не работают в условиях войны. Украинцы не могут просто отключить тревогу или поставить жизнь на паузу. Но игнорирование этого состояния уже в ближайшие месяцы может иметь высокую цену для организаций.
Что может сработать сегодня, чтобы не терять завтра.
Реалистично оценивайте нагрузку. Нельзя планировать работу так, как будто все живут в стабильной среде. У каждого человека есть свой объем ресурса, семейные обстоятельства и бессонные ночи сокращают его до минимума. Просмотр дедлайнов и дифференциация задач на основе контекста – признак зрелой организации.
Встраивайте практики обновления. Поддержка проявляется в простых действиях – восстановление после обстрелов (возможность начать рабочий день на час-полтора позже), быстрый доступ к психологу для всех сотрудников, а не только для приближенных, признание права быть «не ок».
Это не требует больших бюджетов, а только доверия и готовности изменять регламенты под реальность команды.
Учите менеджеров распознавать сигналы истощения и кризисов. Важно помогать руководителям замечать не только признаки истощения, но и потенциальные эмоциональные кризисы, обострения или реакции на новости с фронта или другие внезапные события. Речь идет не о превращении в психологов, а о базовых навыках для предотвращения кризисов и снижения рисков.
HR-специалисты не могут присутствовать в каждой команде ежедневно, а вот тимлиды первыми видят изменения в команде: раздражительность, замкнутость, снижение вовлеченности. Овладение умением распознавать и предотвращать кризисы, а также налаживать коммуникацию в условиях войны – для организации ключевое условие выживания.
Благополучие детей сотрудников – часть рабочего контекста
Беспомощность в роли родителей, когда ресурса не хватает даже для поддержки рутины, оказывает большое влияние на сотрудников. Даже без кризисных ситуаций забота о ребенке требует ежедневного эмоционального присутствия.
Если дома напряжение, конфликты или ребенок в кризисе, родители могут быть физически на работе, но эмоционально отключены от процессов.
Ощущение неспособности помочь ребенку истощает больше, чем собственные проблемы, и чревато как личным расстройством, так и утратой ресурса для работы.
Что может сработать.
Создавайте программы поддержки для семей. Консультации для родителей, помощь в кризисных периодах. Специалисты по детской психологии могут существенно снизить напряжение в семьях и, как следствие, в командах.
Вводите гибкость с четкими правилами. Прозрачная процедура изменения графика, временной гибридной работы или коротких отпусков – поддержка без осуждения.
Построение доверия через живой диалог. В периоды высокого напряжения формальные фразы типа «всем тяжело» или «у всех дети» не работают и только усиливают отчужденность.
Живой предметный разговор о реальном контексте укрепляет доверие.
Эмпатия – действенный инструмент лидера, помогающий снизить напряжение, удержать людей и усилить сплоченность.
Ветераны возвращаются и меняют запрос к корпоративной среде
Фронт меняет человека. Меняется его внутренний ритм, восприятие окружающего мира и границ. Стресс продолжительного боевого опыта не исчезает сразу после демобилизации. В этот период организм нуждается в стабильности и предсказуемости. Ветеранам сложно работать в условиях ночных смен, шума или нестабильного графика. Игнорирование этих потребностей повышает риск повторной травмы и потери специалистов.
Ожидания ветеранов относительно уровня вознаграждения часто формируются под влиянием опыта службы, где риск и ответственность несоразмерны с рыночными условиями труда. Это не свидетельствует о пренебрежении со стороны работодателя, а, скорее, о разрыве между ожиданиями и финансовыми возможностями бизнеса.
Открытая и аргументированная коммуникация по принципам оплаты, прозрачные правила и предсказуемость позволят сохранить взаимное доверие в процессе реинтеграции ветеранов в рабочую среду.
Еще один существенный барьер – отсутствие в рабочих командах четкой политики и механизмов взаимодействия с ветеранами. Менеджеры не всегда знают, как говорить о военном опыте, что усложняет реинтеграцию. Поэтому ветераны нередко ощущают изоляцию и потерю смысла, хотя многие стремятся к активным ролям – наставничеству, инструктажам, работе с рисками. Игнорирование этого потенциала означает утрату человеческого капитала.
Что может сработать.
Внутренние ветеранские сообщества. Принцип «равный – равному» помогает легче открываться и принимать поддержку. Это могут быть встречи, внутренние чаты, наставнические пары или группы доверия. Необходимо минимизировать формализацию, а модерацию поручать самим ветеранам или специалистам с военным опытом.
Задача компании – создать безопасное пространство и дать ресурс. Такой формат снижает изоляцию и постепенно восстанавливает доверие к коллективу.
Важно! Кроме ветеранского опыта, такой специалист должен иметь психологическое образование или хотя бы пройти курсы по фасилитации. Не каждый ветеран обязательно поддерживает других.
Четкие функциональные роли. Наставничество новичков, инструктажи, управление безопасностью – сферы, где опыт ветерана особенно ценен. Это дает чувство самоуважения и компетентности, переводит боевой опыт в продуктивное действие и уменьшает риск самоизоляции или потери мотивации.
Интеграция семьи. Партнеры, родители или дети могут как поддерживать, так и дестабилизировать. Консультации для членов семьи, информационные материалы и привлечение близких во внутренние программы организаций помогают сделать возвращение более стабильным.
Обновленные политики вознаграждений. Прозрачные критерии оплаты труда, должностей и отпусков формируют атмосферу уважения, а не «особого отношения». К примеру, пересмотр оклада после нескольких месяцев адаптации или учитывание военного опыта в оценке лидерского потенциала. Это работает эффективно, когда правила доступны всей команде и воспринимаются как стандарт HR-практики.
Психоэмоциональная нагрузка, семейное напряжение и опыт войны – неотделимая реальность, в которой сегодня работает украинский бизнес. Игнорирование этих факторов означает утрату управляемости системы.
Выживет не тот, кто цепляется за жесткие структуры, а тот, кто умеет адаптироваться к условиям, где живут и работают реальные люди.
Обращение к CEO
HR в компании – одновременно нервная и иммунная система. Они фиксируют риски, координируют реакции и формируют среду психологической безопасности. Если ваша компания и сегодня продолжает работать, то, вероятнее всего, команда и HR уже давно вышли за пределы формальных обязанностей.
Не воспринимайте это как должное: жить и работать в условиях войны – это подвиг вашей команды, ваших HR и вас лично. Уникальный опыт, который проходит украинский бизнес, требует более глубокого осмысления и уважения на всех уровнях.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
