«Украинцы одновременно закрыты для незнакомцев и ориентированы на отношения». Интервью с профессором Эрин Мейер о том, как национальные культуры влияют на бизнес

Экспансия украинских компаний набирает обороты. В 2022 году львовская Intellias открыла офисы в Польше, Болгарии, Испании, Хорватии и Португалии. На очереди – Индия и Колумбия. Украинская глобальная IT-компания ELEKS создала центры разработки в Хорватии и Польше. Рынок последней с 2023 года штурмуют стриминг Megogo и monobank. 35% выручки креативного агентства banda приходится на зарубежные рынки, в основном США.

В ходе экспансии следует учитывать не только законодательную и бюрократическую специфику новых стран. Решающую роль может сыграть культура. Игнорируя культурные особенности страны, легко оскорбить клиента, партнера и демотивировать команду, утверждает Эрин Мейер, 51.

Писательница и профессор бизнес-школы INSEAD Мейер изучает культурные различия и масштабы их влияния на бизнес с 23 лет, с тех пор как преподавала в школе в Африке. Позже Мейер переехала во Францию, где собственными глазами увидела отличия местной бизнес-культуры от американской.

В 2014 году Мейер выпустила книгу «Культурная карта». В ее основе – идея, что главные культурные различия сводятся к восьми измерениям. Каждую новую для бизнеса страну можно проанализировать по этим осям, сравнить с родным и понять, к чему готовиться.

Forbes поговорил с Эрин Мейер о том, на что влияет культурная специфика, как компаниям ее исследовать и какие черты присущи украинской культуре.

Как выглядит украинская бизнес-культура и чем отличается от других

На что в бизнесе оказывают непосредственное влияние культурные различия разных национальностей? Чем мы рискуем, игнорируя их?

Работая с людьми из разных стран, проще всего предположить, что причина происходящего – их личности. Однако в ходе многочисленных исследований я увидела: люди мотивированы разными вещами, они по-разному коммуницируют, анализируют и строят взаимоотношения. Не понимая культурные отличия, можно случайно разозлить клиента или демотивировать команду. Думаю, это очень важно.

В мире, где люди работают в Zoom-среде, это еще важнее. До пандемии мы больше путешествовали и видели другие страны, людей в них и контекст их поведения. Это помогало понимать, что культурное, а что личностное. Окей, этот человек общается очень прямо, но так говорят все вокруг. Так что дело не в наших отношениях, это культура. В среде, где все в экранах, нет контекстуальных подсказок, что культурное, а что личное. Поэтому мы воспринимаем как личное все.

У нас много контента без контекста. Поэтому мы попадаем в большее количество ловушек.

Можете ли вы вспомнить кейс, когда принятие во внимание культурных различий было полезно для бизнеса или карьеры?

Это история Ольги – украинки, переехавшей в Западную Вирджинию и устроившейся HR-директором в американскую компанию.

Ольга сказала мне: сталкиваясь с проблемой на работе, в Украине вполне нормально сказать: «Это проблема». Если кто-то делает что-то, по-вашему, бесполезное для бизнеса, нормально сказать об этом и посоветовать, что улучшить.

Ольга очень удивилась, когда начала руководить командами в США. Она рассказала о коллеге, которая отвечала за выплату зарплаты. Чеки часто были с ошибками – например, на неправильное количество средств – и сотрудники были фрустрированы. Ольга пригласила коллегу в офис и сказала: «Мы не можем позволить себе таких ошибок».

В следующем месяце проблема возникла вновь. Менеджер написал Ольге email: «Это немедленно должно измениться, такого больше не должно быть!» Ольга удивилась, почему письмо получила не Кэти – сотрудница, выписывающая чеки? Она ответила боссу, добавив Кэти в копию письма, и написала: «Вы правы, это недопустимо и этого больше не повторится».

В обоих случаях босс Ольги подходил к ней и говорил: «Ольга, ты не можешь так общаться с людьми! Неправильно ставить Кэти в копию, если ты говоришь что-нибудь негативное о ее работе кому-то другому». Он добавил, что вместо слов вроде «должна» лучше использовать «может» или «стоит».

Поведение Ольги демотивировало команду. Кэти стала искать новую работу.

Это интересный кейс о том, как приемлемый в Украине стиль предоставления фидбека расстраивал сотрудников в Америке.

Вы встречали других украинских предпринимателей или команды, кроме Ольги?

Да, есть пример от студента из программы Executive MBA. В «Культурной карте» есть концепция «кокосов и персиков». В «персиковой» культуре – это, например, Америка – люди более дружелюбно настроены по отношению к незнакомцам. А «кокосы» – культуры, люди в которых привыкли держать незнакомцев на расстоянии, как в Украине.

В июле 2022 года Андрей работал в Америке. Коллега подарил ему книгу «Как построить доверие с людьми, если ты интроверт». Андрей, считающий себя сильным экстравертом, удивился, а американец объяснил: «Ты работаешь в продажах, и, учитывая твою личность, это может быть тебе полезно».

Он увидел, что привычка быть несколько закрытым к незнакомцам в США воспринимается как отсутствие навыка общения.

К каким выводам относительно украинской культуры вы пришли, основываясь на этих примерах?

За последний год Украина часто появлялась в новостях, но большинство до сих пор немного знает о ее бизнес-культуре. До войны, вероятно, преобладало бы предположение, что украинская культура похожа на российскую, но сейчас никто так не думает. Мы видим грандиозные отличия в том, как управляются ваши государства, как выглядит лидерство и т.д.

Европейцы и американцы в последнее время ощущают немалую эмпатию к вашей культуре. Поэтому мы считаем, что вы похожи на нас, и не задумываемся о культурных различиях, работая с украинцами. Хотя они есть.

Что мы знаем об украинской бизнес-культуре? Она высококонтекстуальная. Не произнесенные и не сказанные вещи важны. Смесь важности непроговоренных вещей с прямым отрицательным фидбеком, типичным для вашей культуры, может сбить с толку представителей многих стран.

Это культура, ориентированная на отношения. Это также смущает, поскольку при этом Украина принадлежит к «кокосовым» странам. Вы одновременно закрыты к незнакомцам и ориентированы на отношения. Иностранцам это непросто понять. Мы должны посвятить время, чтобы сблизиться и построить отношения.

Полезный для ваших читателей вывод – стоит задуматься, насколько уникальна украинская бизнес-культура, чем она похожа и отличается от других культур мира.

Баланс корпоративной и локальной культур

Когда вам впервые пришла в голову идея исследовать и изучать культурные различия стран в контексте бизнеса? С чего начался интерес?

В 23 я переехала в Ботсвану и преподавала в старшей школе. Я наблюдала, насколько стиль преподавания отличался от стиля в моей стране и как из-за этого детей мотивировали совершенно разные вещи. То, что считалось бы недопустимым в США, в Ботсване имело мотивационный эффект. И наоборот. Тогда я впервые задумалась об этом.

Позже я переехала во Францию и увидела, как отличаются процессы построения доверия здесь и в Америке. Люди проводят время вместе за кофе или обедом, вообще не обсуждая работу. Участвуя в таких ритуалах, они становятся приоритетными для коллег: те начинают сразу отвечать на их письма. В культуре США людей, проводящих время таким образом, считают непрофессиональными или ленивыми.

Я заинтересовалась феноменом психологии группы и тем, как он влияет на эффективность работы в международной среде.

Вы работали над книгой «No Rules Rules» о Netflix с Ридом Хастингсом. Какие инсайты о влиянии культурных различий на бизнес вы получили? Чему учит нас кейс Netflix?

Я начала работать с Netflix в 2015 году. Тогда они еще были американской компанией, готовившейся к большой международной экспансии. Netflix вышел на рынок 132 стран в один январский день в 2016 году.

Чтобы подготовиться к этому, мы проанализировали организационную культуру компании по системе «Культурной карты». Смотрели, как выглядела культура организации по сравнению с культурами стран, в которые она входила. Например, один из принципов Netflix – честный фидбек. Мы проверяли, как это будет работать в разных странах. Нидерланды – достаточно хорошо, Сингапур – сложнее, Токио – еще сложнее.

Прямой фидбек являлся фундаментальным элементом успеха Netflix. Лидеры компании не хотели отказываться от этого нюанса. Они решили, что будут менять другое: к примеру, будут становиться более ориентированными на отношения. Но они все равно будут действовать в Японии и Бразилии так, как действуют в Калифорнии.

Особого успеха это не имело и создавало агрессивную профессиональную среду, в которой местные жители не хотели работать. Netflix изменили подход. Они сказали: хорошо, наша цель – стимулировать людей давать друг другу как можно больше открытого фидбека. Как сделать это в разных странах?

Ответ – говорить с представителями этих стран. Спрашивать, что мы должны сделать в Бразилии, чтобы стимулировать постоянный фидбек, какие методы будут работать?

Netflix использовали разные действия и поведение в разных странах, но принцип – искренний фидбек – оставался одинаковым. Так что мой главный инсайт таков: сохранять аутентичную организационную культуру можно повсюду. Главное – оставлять ключевой принцип, адаптируя поведение к локальному рынку.

Что делать, если фундаментальный принцип компании – скажем, прямая коммуникация – вообще не присущ рынку? Как примирить локальную и корпоративную культуры?

Первое, что следует сделать, – найти людей, которые могут взять на себя роль культурного моста. Вы хотите заниматься аутсорсом в Индии, продавать что-то в Швеции, договориться о совместном предприятии в Аргентине? Что бы это ни было, вам необходим кто-то местный, кто будет давать советы относительно «человеческой» стороны бизнеса. Кто-то, кому вы сможете сказать: «Я думала о таком подходе в данной ситуации – как думаешь, сработает?» или «Им не понравилось, как я показала несогласие на встрече! Это было уместно?» Без советника вы, вероятно, потратите много времени и денег.

Второе – изучите настолько много о поведении в этой культуре, насколько можете. «Культурной картой» я хотела показать, что национальные культуры можно исследовать и сделать полезные выводы. Например, увидеть, что определенная культура более гибкая в планировании, поэтому нужно быть готовым, что какие-то вещи сойдут с повестки дня. Следует подумать о расстоянии между вашей культурой и культурой страны, в которую вы заходите.

Сотрудничая с людьми, открывая новый офис или предприятие, нужно задавать много вопросов – со смирением и интересом. Следует говорить о собственной культуре шутя. Я всегда использую положительные слова для описания другой культуры и скромные или даже отрицательные для описания своей. «Вы столь дипломатичны, а мы так прямолинейны! Если я слишком прямая, пожалуйста, говорите мне».

Давайте возьмем случай Ольги. Она могла бы сказать: «Да, действительно, мы в Украине можем быть такими прямолинейными и грубыми!» Кэти не воспринимала это лично, зная, что это культурная специфика, а в коллективе могли бы шутить вроде: «Эй, Ольга, ты опять это делаешь!»

Когда начинаешь диалог, все в команде могут говорить и шутить об этом. Это прекрасно – изучать мир с помощью друг друга, просто работая вместе.

Приемы и инструменты. Как исследовать культурные отличия нового рынка

Культурные различия – целый спектр. Не все ведь влияют на бизнес? Какие стоит учитывать особенно – можем ли сформулировать топ-3?

Давайте посмотрим на процесс переговоров. На какие культурные особенности следует обращать внимание?

Построение доверия. Люди строят доверие, основываясь на работе или на взаимоотношениях. Если вы обсуждаете соглашение в стране, ориентированной на отношения, – как Румыния, например, – следует провести время вместе, выпить кофе, сформировать связи. В это время строится доверие. Основываясь на нем, переговоры с большей вероятностью будут успешными.

Если вы работаете в культуре, ориентированной на работу, – например, Скандинавии, – инвестировать усилия в совместные обеды не стоит. Это сочтут пустой тратой времени. Доверие формируется не на фундаменте личных отношений, а на надежности, качественном товаре и эффективности.

Выражение несогласия. В некоторых культурах – в Израиле, Нидерландах, Франции, Польше – абсолютно нормально сказать на встрече: «Я не согласна с тобой». Четко выражая несогласие, мы показываем честность и прозрачность, и собеседники также могут открыто не соглашаться.

В других культурах – в частности, в Великобритании – формулировка «Я не согласен» сведет переговоры на нет. В таких культурах используют специфическую лексику для понижения градуса и смягчения мнения. Британцы скажут что-то вроде: «Возможно, вы могли бы посмотреть на это с другой стороны?» В их культуре много усилий уходит на смягчение несогласия, чтобы человек, на которого оно направлено, не ощущал атаку.

Комфорт с тишиной и молчанием. Недавно я исследовала, насколько комфортно представители разных культур выдерживают тишину. В Финляндии участники спокойно сидят на переговорах, где все молчат. Если вы – человек, нуждающийся в заполнении паузы разговором, рискуете проиграть переговоры.

У украинцев достаточно высокая толерантность к тишине на митингах. Не такая, как в Финляндии, но точно выше, чем в Испании или Португалии. В этих культурах людям дискомфортно в молчании любой продолжительности. Если ты не умеешь перебивать и сидишь тихо, не скажешь многое. В результате не образуется эмоциональная связь с партнерами.

Какие исследования и инструменты следует использовать, изучая новый рынок перед экспансией?

Кроме моей книги? (Смеется.) К сожалению, написано не так много. Я бы предложила изучить все возможное по восьми культурным измерениям: как люди коммуницируют, дают фидбек, видят лидерство, принимают решения и т.д. И даже если вы не знаете точно, какие, например, хорваты, полезно понимать, на что вообще обращать внимание.

Для украинских предпринимателей, желающих быть успешными на международном рынке, это задача №1: знать восемь осей поведения и понимать, где на них находится Украина. Тогда во время бизнес-поездок они автоматически будут располагать новые для себя культуры по этим осям. Не думаю, что можно посоветовать что-нибудь лучше, чем выучить измерения, держать в голове и использовать на практике.

Словом, в итоге все можно свести к тому, что следует мыслить критически, уважать другие культуры и быть беспристрастным?

Именно так. Смирение и любознательность. Всегда следует слушать, прежде чем говорить, и учиться, прежде чем учить.

Украинские компании открывают новые офисы за границей. Команды там состоят из эвакуированных украинцев и «локалов». Как культивировать сильнейшие проявления синергии, а непродуктивные – контролировать?

Я бы посоветовала инструмент «Культурной карты». Мы можем дать вашим читателям бесплатную ссылку на него. Тул позволит кликнуть на страны, с которыми они работают, и увидеть их место на культурной карте. Украина есть в этом списке.

Инструмент также позволяет создать персональную карту и увидеть свой стиль ведения бизнеса. Эту карту можно сопоставить с культурными картами стран, с которыми вы работаете, и, как я всегда шучу, понять, живете ли вы в правильной стране.

Когда вы собираете команду людей из разных стран, стоит поскорее встретиться, изучить карты всех стран, с которыми вы работаете, сделать личные карты и сопоставить всю информацию. Если проводить такие разговоры заблаговременно, люди осознают, что происходят из разных стран по всему миру, и готовы быть открытыми в этом отношении.

Если сразу переходить к делам, культура может проявиться неожиданно и удивить нас, приводя к неэффективности.

Как управлять конфликтами, появившимися на почве культурных различий?

Когда речь заходит о том, как в компании принимают решения или планируют встречи, необходима сильная организационная культура. Вспомните шкалу принятия решений. На ней есть страны вроде Швеции или Нидерландов, где решения принимаются консенсуально в течение длительного времени, а лидер фасилитирует процесс. В Украине, например, процесс принятия решений более быстрый и достаточно гибкий.

Представим себе, что вы объединяете в команде людей из Дании и Украины. Лидер команды должен четко сказать: «Я понимаю, что вы происходите из культур, где решения принимаются по-разному. Но в этой команде мы будем принимать их так».

Иногда недостаточно быть открытым и беспристрастным. Эти черты необходимы в коммуникации – в предоставлении фидбека и выражении несогласия. Но когда речь идет о чем-то более структурном, как планирование встреч и принятие решений, следует определить четкие командные правила.