«Українці водночас закриті до незнайомців та орієнтовані на відносини». Інтервʼю з професоркою Ерін Меєр про те, як національні культури впливають на бізнес

Експансія українських компаній набирає обертів. У 2022-му львівська Intellias відкрила офіси в Польщі, Болгарії, Іспанії, Хорватії та Португалії. На черзі – Індія та Колумбія. Українська глобальна IT-компанія ELEKS заснувала центри розробки у Хорватії та Польщі. Ринок останньої з 2023 року штурмують стримінг Megogo та monobank. 35% виторгу креативної агенції banda припадає на закордонні ринки, здебільшого США.

Під час експансії варто враховувати не лише законодавчу та бюрократичну специфіку нових країн. Вирішальну роль може зіграти культура. Ігноруючи культурні особливості країни, легко образити клієнта, партнера та демотивувати команду, стверджує Ерін Меєр, 51.  

Письменниця та професорка бізнес-школи INSEAD Меєр вивчає культурні відмінності та масштаби їхнього впливу на бізнес з 23 років, відколи викладала у школі в Африці. Пізніше Меєр переїхала до Франції, де на власні очі побачила відмінності місцевої бізнес-культури від американської.

У 2014 році Меєр випустила книжку «Культурна мапа». В її основі – ідея, що головні культурні відмінності зводяться до вісьмох вимірів. Кожну нову для бізнесу країну можна проаналізувати за цими осями, порівняти з рідною та зрозуміти, до чого готуватись.

Forbes поговорив із Ерін Меєр про те, на що дійсно впливає культурна специфіка, як компаніям її досліджувати та які риси притаманні українській культурі.

Як виглядає українська бізнес-культура і чим відрізніється від інших

На що в бізнесі безпосередньо впливають культурні відмінності різних національностей? Чим ми ризикуємо, ігноруючи їх?

Працюючи з людьми з різних країн, просто припустити, що причина всього, що відбувається, – їхні особистості. Проте протягом численних досліджень я побачила: люди мотивовані різними речами, вони по-різному комунікують, аналізують та будують взаємини. Не розуміючи культурні відмінності, можна випадково розізлити клієнта або демотивувати команду. Гадаю, це дуже важливо.

У світі, де люди працюють у Zoom-довкіллі, це ще важливіше. До пандемії ми більше подорожували та бачили інші країни, людей у них та контекст їхньої поведінки. Це допомагало розуміти, що культурне, а що – особистісне. Окей, ця людина спілкується дуже прямо – але так говорять усі навколо. Тож справа не в наших взаєминах, це культура. У довкіллі, де всі в екранах, немає контекстуальних підказок, що культурне, а що особисте. Тож зрештою ми сприймаємо як особисте все. 

Ми маємо багато контенту без контексту. Через це ми потрапляємо у більшу кількість пасток. 

Чи можете ви згадати кейс, коли взяття до уваги культурних відмінностей було корисним для бізнесу чи кар’єри?

Це історія Ольги – українки, що переїхала в Західну Вірджинію і влаштувалася HR-директором в американську компанію. 

Ольга сказала мені: стикаючись із проблемою на роботі, в Україні цілком нормально сказати: «Це проблема». Якщо хтось робить щось, на вашу думку, некорисне для бізнесу, нормально сказати про це та порадити, що покращити. 

Ольга дуже здивувалася, коли почала керувати командами у США. Вона розповіла про колегу, яка відповідала за виплати зарплати. Чеки часто були із помилками – наприклад, на неправильну кількість коштів – і співробітники були фрустровані. Ольга запросила колегу в офіс і сказала: «Ми не можемо дозволити собі таких помилок». 

Наступного місяця проблема виникла знову. Менеджер написав Ользі email: «Це негайно має змінитися, такого більше не має бути!» Ольга здивувалася, чому листа отримала не Кеті – співробітниця, що виписує чеки? Вона відповіла босу, додавши Кеті в копію листа, і написала: «Ви маєте рацію, це неприпустимо і цього більше не станеться». 

В обох випадках бос Ольги підходив до неї і казав: «Ольго, ти не можеш так спілкуватись із людьми! Неправильно ставити Кеті в копію, якщо ти кажеш щось негативне про її роботу комусь іншому». Він додав, що замість слів на кшталт «повинна» краще використовувати «може» або «варто». 

Поведінка Ольги демотивувала команду. Кеті почала шукати нову роботу. 

Це цікавий кейс про те, як прийнятний в Україні стиль надання фідбеку засмучував співробітників в Америці. 

Ви зустрічали інших українських підприємців або команди, окрім Ольги?

Так, є приклад від студента з програми Executive MBA. У «Культурній мапі» є концепція «кокосів та персиків». У «персиковій» культурі – це, наприклад, Америка – люди більш дружньо налаштовані до незнайомців. А «кокоси» – культури, люди в яких звикли тримати незнайомців на відстані, як в Україні. 

У липні 2022 року Андрій працював в Америці. Колега подарував йому книжку «Як побудувати довіру з людьми, якщо ти інтроверт». Андрій, що вважає себе сильним екстравертом, здивувався, а американець пояснив: «Ти працюєш у продажах, і, враховуючи твою особистість, це може бути тобі корисно».

Він побачив: звичка бути дещо закритим до незнайомців у США сприймається як відсутність навички спілкуватись. 

Яких висновків щодо української культури ви дійшли, базуючись на цих прикладах? 

Протягом останнього року Україна часто з’являлась у новинах, але більшість досі небагато знає про її бізнес-культуру. До війни, вірогідно, панувало б припущення, що українська культура схожа на російську, але зараз ніхто так не думає. Ми бачимо грандіозні відмінності в тому, як керуються ваші держави, як виглядає лідерство тощо.

Європейці та американці останнім часом відчувають багато емпатії до вашої культури. Тож ми вважаємо, ви схожі на нас, і не замислюємось про культурні відмінності, працюючи з українцями. Хоча вони є.

Що ми знаємо про українську бізнес-культуру? Вона висококонтекстуальна. Не проговорені та не сказані речі важливі. Суміш важливості непроговорених речей із прямим негативним фідбеком, типовим для вашої культури, може збити з пантелику представників багатьох країн.

Це культура, орієнтована на відносини. Це також конфузить, адже при цьому Україна належить до «кокосових» країн. Ви водночас закриті до незнайомців та орієнтовані на відносини. Іноземцям це непросто зрозуміти. Ми маємо присвятити час, аби наблизитися та побудувати взаємини. 

Корисний для ваших читачів висновок – варто замислитися, наскільки унікальна українська бізнес-культура, чим вона схожа і відмінна від інших культур світу. 

Баланс корпоративної та локальної культур

Коли вам уперше спала на думку ідея досліджувати та вивчати культурні відмінності країн у контексті бізнесу? З чого почався інтерес?

У 23 роки я переїхала в Ботсвану та викладала у старшій школі. Я спостерігала, наскільки стиль викладання відрізнявся від стилю в моїй країні і як через це дітей мотивували абсолютно різні речі. Те, що вважалося б неприпустимим у США, в Ботсвані мало мотиваційний ефект. І навпаки. Тоді я вперше замислилася про це. 

Пізніше я переїхала у Францію і побачила, наскільки відрізняються процеси побудови довіри тут і в Америці. Люди проводять час разом за кавою або обідом, взагалі не обговорюючи роботу. Беручи участь у таких ритуалах, вони стають пріоритетними для колег: ті починають одразу відповідати на їхні листи тощо. У культурі США людей, що проводять час таким чином, сприймають як непрофесійних або лінивих. 

Я зацікавилася феноменом психології групи і тим, як він впливає на ефективність роботи в міжнародному середовищі.

Ви працювали над книжкою «No Rules Rules» про Netflix із Рідом Гастінгсом. Які інсайти про вплив культурних відмінностей на бізнес ви отримали? Чого вчить нас кейс Netflix? 

Я почала працювати з Netflix у 2015 році. Тоді вони ще були американською компанією, що готувалася до великої міжнародної експансії. Netflix вийшов на ринок 132 країн одного січневого дня у 2016 році. 

Щоб підготуватися до цього, ми проаналізували організаційну культуру компанії за системою «Культурної мапи». Дивились, як виглядала культура організації порівняно з культурами країн, у які вона заходила. Наприклад, один з принципів Netflix – чесний фідбек. Ми перевіряли, як це працюватиме в різних країнах. Нідерланди – досить добре, Сінгапур – складніше, Токіо – ще складніше. 

Прямий фідбек був фундаментальним елементом успіху Netflix. Лідери компанії не хотіли відмовлятися від цього аспекту. Вони вирішили, що змінюватимуть інше: наприклад, ставатимуть більш орієнтованими на відносини. Але вони все одно діятимуть у Японії та Бразилії так, як діють у Каліфорнії.

Це не було дуже успішно і створювало агресивне професійне довкілля, у якому місцеві не хотіли працювати. Netflix змінили підхід. Вони сказали: добре, наша мета – стимулювати людей давати одне одному якомога більше відкритого фідбеку. Як зробити це в різних країнах?

Відповідь – говорити із представниками цих країн. Питати, що ми маємо зробити в Бразилії, аби стимулювати постійний фідбек, які методи працюватимуть? 

Netflix використовували різні дії та поведінку в різних країнах, але принцип – щирий фідбек – залишався однаковим. Тож мій головний інсайт такий: зберігати автентичну організаційну культуру можливо всюди. Головне – залишати ключовий принцип, адаптуючи поведінку до локального ринку. 

Що робити, якщо фундаментальний принцип компанії – скажімо, пряма комунікація – взагалі не притаманний ринку? Як примирити локальну та корпоративну культури? 

Перше, що варто зробити, – знайти людей, які можуть взяти на себе роль культурного мосту. Ви хочете займатись аутсорсом в Індії, продавати щось у Швеції, домовитися про спільне підприємство в Аргентині? Хай би що це було, вам необхідний хтось місцевий, хто даватиме поради щодо «людського» боку бізнесу. Хтось, кому ви зможете сказати: «Я думала про такий підхід у цій ситуації – як гадаєш, це спрацює?» або «Їм не сподобалось, як я показала незгоду на зустрічі! Це було доречно?» Без радника ви, ймовірно, витратите багато часу та грошей. 

Друге – вивчіть настільки багато про поведінку в цій культурі, наскільки можете. «Культурною мапою» я хотіла показати, що національні культури можна дослідити та дійти корисних висновків. Наприклад, побачити, що певна культура більш гнучка у плануванні, тож треба бути готовим, що якісь речі зійдуть з порядку денного. Варто подумати про відстань між вашою культурою та культурою країни, куди ви заходите. 

Співпрацюючи з людьми, відкриваючи новий офіс чи підприємство, треба ставити багато питань – зі смиренням та цікавістю. Варто говорити про власну культуру жартома. Я завжди використовую позитивні слова для опису іншої культури і скромні або навіть негативні для опису своєї. «Ви такі дипломатичні, а ми такі прямолінійні! Якщо я занадто пряма, будь ласка, кажіть мені». 

Згадаймо випадок Ольги. Вона могла б сказати: «Так, дійсно, ми в Україні можемо бути такими прямолінійними та грубими!» Кеті не сприймала б це особисто, знаючи, що це культурна специфіка, а в колективі могли б жартувати на кшталт: «Хей, Ольго, ти знову це робиш!» 

Коли розпочинаєш діалог, усі в команді можуть говорити та жартувати про це. Це прекрасно – вивчати світ за допомогою одне одного, просто працюючи разом. 

Прийоми та інструменти. Як дослідити культурні відмінності нового ринку

Культурні відмінності – цілий спектр. Адже не всі впливають на бізнес? На які варто зважати особливо – чи можемо сформулювати топ-3? 

Погляньмо на процес переговорів. На які культурні особливості варто звертати увагу? 

Побудова довіри. Люди будують довіру, базуючись на роботі або на взаєминах. Якщо ви обговорюєте угоду в країні, орієнтованій на відносини, – як Румунія, наприклад, – маєте провести час разом, випити кави, сформувати зв’язки. У цей час будується довіра. Базуючись на ній, перемовини з більшою вірогідністю будуть успішними. 

Якщо ви працюєте в культурі, орієнтованій на роботу, – приміром, Скандинавії, – інвестувати зусилля у спільні обіди не варто. Це бачитимуть як марне витрачання часу. Довіра формується не на фундаменті особистих взаємин, а на надійності, якісному товарі та ефективності.

Висловлення незгоди. У деяких культурах – в Ізраїлі, Нідерландах, Франції, Польщі – абсолютно нормально сказати на зустрічі: «Я не згодна з тобою». Чітко комунікуючи незгоду, ми показуємо чесність та прозорість, і співрозмовники також можуть відкрито не погоджуватись.

В інших культурах – зокрема, у Великій Британії – формулювання «Я не погоджуюсь» зведе перемовини нанівець. У таких культурах використовують специфічну лексику для зниження градусу та пом’якшення думки. Британці скажуть щось на кшталт: «Можливо, ви могли б подивитися на це з іншого боку?» В їхній культурі багато зусиль витрачається на пом’якшення незгоди, щоб людина, на яку вона спрямована, не відчувала атаку.  

Комфорт із тишею та мовчанням. Нещодавно я досліджувала, наскільки комфортно представники різних культур витримують тишу. У Фінляндії учасники спокійно сидять на перемовинах, де всі мовчать. Якщо ви – людина, що відчуває потребу перекривати паузи розмовою, ризикуєте програти перемовини. 

В українців досить висока толерантність до тиші на мітингах. Не така, як у Фінляндії, але точно вища, ніж в Іспанії чи Португалії. У цих культурах людям дискомфортно в мовчанні будь-якої тривалості. Якщо ти не вмієш перебивати та сидиш тихо, не скажеш багатьох речей. У результаті не утвориться емоційний зв’язок із партнерами. 

Які дослідження та інструменти варто використати, вивчаючи новий ринок перед експансією?

Окрім моєї книжки? (Сміється.) На жаль, написано не так багато. Я б запропонувала вивчити все можливе за вісьмома культурними вимірами: як люди комунікують, дають фідбек, бачать лідерство, приймають рішення тощо. І навіть якщо ви не знаєте напевне, які, наприклад, хорвати, корисно розуміти, на що взагалі звертати увагу. 

Для українських підприємців, що хочуть бути успішними на міжнародному ринку, це завдання №1: знати вісім осей поведінки та розуміти, де на них розміщена Україна. Тоді під час бізнес-поїздок вони автоматично будуть розташовувати нові для себе культури по цих осях. Не думаю, що можна порадити щось краще, аніж вивчити виміри, тримати в голові та використовувати на практиці. 

Тож зрештою все можна звести до того, що варто мислити критично, мати повагу до інших культур та бути неупередженим?

Саме так. Смиренність та допитливість. Завжди варто слухати, перш ніж говорити, та навчатись, перш ніж навчати. 

Українські компанії відкривають нові офіси за кордоном. Команди там складаються з евакуйованих українців та «локалів». Як культивувати найсильніші прояви синергії, а непродуктивні – контролювати? 

Я б порадила інструмент «Культурної мапи». Ми можемо надати вашим читачам безкоштовне посилання на нього. Тул дозволить клікнути на країни, з якими вони працюють, і побачити їхнє місце на культурній мапі. Україна є в цьому списку.

Інструмент також дозволяє зробити персональну карту та побачити власний стиль ведення бізнесу. Цю карту можна співставити із культурними мапами країн, з якими ви працюєте, і, як я завжди жартую, зрозуміти, чи ви живете в правильній країні. 

Коли ви збираєте команду людей з різних країн, варто якомога швидше зустрітися, вивчити карти всіх країн, з якими ви працюєте, зробити особисті карти і співставити всю інформацію. Якщо проводити такі розмови завчасно, люди усвідомлюють, що походять з різних країн по всьому світу, і готові бути відкритими щодо цього. 

Коли ж одразу переходити до справ, культура може проявитись несподівано та здивувати нас, призводячи до неефективності. 

Як управляти конфліктами, що з’явилися на ґрунті культурних відмінностей? 

Коли мова заходить про те, як у компанії ухвалюють рішення чи планують зустрічі, потрібна сильна організаційна культура. Згадайте шкалу прийняття рішень. На ній є країни на кшталт Швеції чи Нідерландів, де рішення приймаються консенсуально протягом тривалого часу, а лідер фасилітує процес. В Україні, приміром, процес ухвалення рішень швидший і досить гнучкий. 

Уявімо, що ви об’єднуєте в команді людей з Данії та України. Лідер команди має чітко сказати: «Я розумію, що ви походите з культур, де рішення приймаються по-різному. Але в цій команді ми прийматимемо їх так». 

Іноді недостатньо бути відкритим та неупередженим. Ці риси необхідні в комунікації – в наданні фідбеку та висловлюванні незгоди. Але коли йдеться про щось більш структурне, як-от планування зустрічей та прийняття рішень, варто визначити чіткі командні правила.