Категорія
Компанії
Дата

Більше довіри, менше контролю. Як змінилася роль СЕО під час війни. Дослідження

20.09.2022: корпоративні офіси зруйновані в Харкові, Україна. /Getty Images

20.09.2022: корпоративні офіси зруйновані в Харкові, Україна. Фото Getty Images

Міжнародна компанія Odgers Berndtson провела дослідження того, як війна та надскладні умови ведення бізнесу вплинули на лідерський стиль перших осіб, які компетенції були критичними та дали змогу керівникам гідно пройти випробування й вистояти, чи відбулося переосмислення ролі СЕО.

Forbes запустив YouTube-проєкт «Країна героїв». Дивіться новий епізод про те, як Київстар та Vodafone постраждали від війни

Odgers Berndtson провела опитування серед 35 компанії із 5 галузей економіки.

У дослідженні взяли участь перші особи компаній (СЕО), а також директори з управління персоналом. З кожним із респондентів було проведено індивідуальне онлайн-інтервʼю за попередньо визначеною структурою.

Окрім цього, ми поспілкувались із нашими респондентами щодо їх ставлення до ефективності роботи в online/offline форматах; до мотивації та інструментів утримання й підтримки керівників.

Більше довіри, менше контролю. Як змінилася роль СЕО під час війни. Дослідження /Фото 1

Працюючи з матеріалами дослідження, ми помітили, що складно виділити єдині підходи чи характеристики, що охопили б весь період з березня до серпня 2022 року. Явно простежувались певна етапність подій та різна швидкість проходження їх кожною з компаній-респондентів.

Ми спробували окреслити ці етапи й схарактеризувати кожен із них ключовим фокусом для бізнесу. 

Більше довіри, менше контролю. Як змінилася роль СЕО під час війни. Дослідження /Фото 2

Деякі події чи тренди, які ми побачили очима наших респондентів, були очікуваними для ситуації воєнного часу. Проте були тренди, які стали для нас певними інсайтами. Саме цими спостереженнями ми й хотіли б поділитися:

  • Особисте стало частиною бізнесу. Раніше ми називали це – work-life balance, за часів COVID-19 з’явилося поняття симбіозу, наразі – це єдине і нерозривне ціле. Сім’я, умови життя, психологічний стан стали новими критичними факторами для ефективності й ресурсності людей. Будь-які рішення мають брати до уваги, зокрема, і ці особистісні фактори.
  • Подолання власного страху. Коли ти побачив і пережив найстрашніше, решта викликів втрачають свою гостроту і стають просто завданнями. З’являється впевненість, та приходять ідеї й рішення.
  • Переосмислення цінностей. Усі відчули значущість життя і крихкість статків, важливість справжніх стосунків і вчинків на противагу вторинності статусів та формальностей. Цінності стали важливішими за матеріальне.
  • Комплементарність турботи й тонусу. На початку війни активно проявлялася турбота про людей, надалі знадобився певний струс, щоби привести людей у тонус і робочий стан. Наразі спостерігається баланс.
  • Амбітний виклик. Як не дивно, але в найбільш критичних умовах амбітні цілі згуртували та сконцентрували команди й спрямували їхню увагу та енергію на пошук креативних рішень у нових умовах. А результати перевищили очікування.
  • Лояльність набула критичного значення. Працівники повертають компанії «кредит» довіри, турботи й розуміння, які компанія надала на початку війни або задовго до неї. За наявності вдячності й лояльності до компанії, персонал підходить до складних часів і рішень із розумінням, що дає змогу компаніям не переплачувати заради утримання.
  • Час критично стиснувся. Час поверненого ефекту на будь-які дії чи рішення суттєво скоротився.

Стиль лідерства

Ми очікували, що наше дослідження підтвердить домінування того чи іншого стилю лідерства. І хоча 57% наших респондентів зауважили деякі зміни у стилі лідерства, проте ми не виявили якогось одного стилю, притаманного для переважної більшості респондентів.

Залежно від корпоративної культури компанії та особистісних якостей її лідера респонденти демонстрували більш авторитарні або демократичні лідерські стилі та досягали їх за допомогою своїх цілей.

Водночас ми помітили багато спільного в змінах, що зауважували наші респонденти з різних галузей, незалежно від їх стилю:

  • Лідерство. Особливого значення набули особиста ініціатива та вміння бачити «цілісну картину бізнесу» й виходити за межі окремих функцій. Крім того, лідерство стало більш персоналізованим і людяним.
  • Комунікація та взаємодія. Стало більше довіри між СЕО та командою і менше контролю. З’явилося більше толерантності і «права на помилку». Відбулася більша децентралізація повноважень з центру на місця. Взаємодія набула більшої відкритості та простоти, а комунікація – більшої частоти, лаконічності й чесності.
  • Ухвалення рішень. У критичні моменти рішення стали більш швидкими, інтуїтивними із взяттям на себе певних ризиків. Колегіальні рішення давали палітру думок і убезпечували від ризиків одноосібного рішення.

Переосмислення ролі CEO

Більшість учасників дослідження (63%) зауважили певне переосмислення ролі СЕО:

  • Для міжнародних компаній надважливою стала комунікація з Headquarters задля їх обізнаності, впевненості та відстоювання інтересів локального офісу.
  • CEO усвідомили значення та важливість своєї присутності поряд із людьми на всіх організаційних рівнях. Працівникам це давало впевненість у складні моменти.
  • Значно зросла роль у взаємодії з органами державної та місцевої влади.
  • Найбільш критичні моменти було б важко подолати без взаємної довіри на всіх рівнях – СЕО, команда, акціонери.

На противагу більшості, частина респондентів не помітила радикальних змін, а лише зауважила тимчасове зміщення акцентів і фокусів уваги:

  • Узгодження всіх витрат задля підтримки ліквідності бізнесу.
  • Пріоритет операційних питань над стратегічними.
  • Відповідальність не тільки за бізнес, а й за життя працівників та їхні сім’ї.
  • Акцент на посилення внутрішніх комунікацій.
  • Відкритий діалог з колективом та ключовими групами.

Лідери виступили рольовими моделями для своїх команд. У міжнародних компаніях ми помітили тенденцію до посилення ролі локального менеджменту. А в локальному бізнесі власники стали більше уваги надавати бізнесу, проте не повернулися до мікроменеджменту.

За результатами дослідження також можна констатувати, що в нашій країні поки що немає сформованої культури системної підтримки вищого менеджменту. Хоча очевидно, що перебування у стані високого стресу протягом тривалого часу матиме свої наслідки.

Тільки 23% компаній замислюються над інструментами відновлення ресурсного стану й підвищення ефективності та імплементують їх у програми навчання чи індивідуальні пакети керівників. Всього 10% компаній тривалий час використовують коучинг як інструмент розвитку керівників і зауважують його ефективність за нинішніх умов.

Зміни у складі керівних команд та зміни у їх взаємодії; критичні компетенції, що вийшли на перший план; ризики втрати керівників та інструменти їх утримання стануть темою окремої публікації.

Матеріали по темі

 

Контриб'ютори співпрацюють із Forbes на позаштатній основі. Їхні тексти відображають особисту точку зору. У вас інша думка? Пишіть нашій редакторці Катерині Рещук – [email protected]
Новий випуск Forbes Ukraine

Новий випуск Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні