Международная компания Odgers Berndtson провела исследование того, как война и сверхсложные условия ведения бизнеса повлияли на лидерский стиль первых лиц, компетенции которых были критическими и позволили руководителям достойно пройти испытания и выстоять, произошло ли переосмысление роли СЕО.
Журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Odgers Berndtson провела опрос среди 35 компаний из 5 отраслей экономики.
В исследовании приняли участие первые лица компаний (СЕО), а также директора по управлению персоналом. С каждым из респондентов было проведено индивидуальное онлайн-интервью по предварительно определенной структуре.
Кроме того, мы пообщались с нашими респондентами по поводу их отношения к эффективности работы в online/offline форматах; к мотивации и инструментам удержания и поддержки руководителей.
Работая с материалами исследования, мы заметили, что сложно выделить единые подходы или характеристики, охватывающие весь период с марта по август 2022 года. Явно прослеживалась определенная этапность событий и разная скорость прохождения каждой из компаний-респондентов.
Мы попытались определить эти этапы и охарактеризовать каждый из них ключевым фокусом для бизнеса.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Некоторые события или тренды, которые мы увидели глазами наших респондентов, были ожидаемыми для ситуации военного времени. Однако были тренды, ставшие для нас определенными инсайтами. Именно этими наблюдениями мы и хотели бы поделиться:
- Личное стало частью бизнеса. Раньше мы называли это – work-life balance, при COVID-19 появилось понятие симбиоза, сейчас – это единое и неразрывное целое. Семья, условия жизни, психологическое состояние стали новыми критическими факторами для эффективности и ресурсности людей. Любые решения должны принимать во внимание, в частности, и эти личностные факторы.
- Преодоление собственного страха. Когда ты увидел и пережил самое страшное, остальные вызовы теряют свою остроту и становятся просто задачами. Возникает уверенность, и приходят идеи и решения.
- Переосмысление ценностей. Все ощутили значимость жизни и хрупкость материального состояния, важность подлинных отношений и поступков в противовес вторичности статусов и формальностей. Ценности стали важнее материального.
- Комплементарность заботы и тонуса. В начале войны активно проявлялась забота о людях, в дальнейшем потребовалось определенное сотрясение, чтобы привести людей в тонус и рабочее состояние. В настоящее время наблюдается баланс.
- Амбициозный вызов. Как ни странно, но в наиболее критических условиях амбициозные цели сплотили и сконцентрировали команды и направили их внимание и энергию на поиск креативных решений в новых условиях. А результаты превысили ожидания.
- Лояльность приобрела критическое значение. Работники возвращают компании кредит доверия, заботы и понимания, которые компания предоставила в начале войны или задолго до нее. При наличии благодарности и лояльности к компании персонал подходит к сложным временам и решениям с пониманием, что позволяет компаниям не переплачивать ради удерживания.
- Время критически сжалось. Время возвращенного эффекта на какие-либо действия или решения существенно сократилось.
Стиль лидерства
Мы ожидали, что наше исследование подтвердит преобладание того или иного стиля лидерства. И хотя 57% наших респондентов заметили некоторые изменения в стиле лидерства, однако мы не обнаружили какого-либо одного стиля, присущего подавляющему большинству респондентов.
В зависимости от корпоративной культуры компании и личностных качеств ее лидера, респонденты демонстрировали более авторитарные или демократические лидерские стили и достигали их с помощью своих целей.
Инвестгид от Forbes Ukraine: новая рассылка о частных инвестициях
В то же время мы заметили много общего в изменениях, которые отмечали наши респонденты из разных отраслей, независимо от их стиля:
- Лидерство. Особое значение приобрели личная инициатива и умение видеть «целостную картину бизнеса» и выходить за пределы отдельных функций. Кроме того, лидерство стало более персонализированным и человечным.
- Коммуникация и взаимодействие. Стало больше доверия между СЕО и командой и меньше контроля. Появилось больше толерантности и «права на ошибку». Произошла большая децентрализация полномочий из центра на места. Взаимодействие приобрело большую открытость и простоту, а коммуникация – большую частоту, лаконичность и честность.
- Принятие решений. В критические моменты решения стали более быстрыми, интуитивными по принятию на себя определенных рисков. Коллегиальные решения давали гамму мыслей и оберегали от рисков единоличного решения.
Переосмысление роли CEO
Большинство участников исследования (63%) отметили определенное переосмысление роли СЕО:
- Для международных компаний очень важной стала коммуникация с Headquarters для их осведомленности, уверенности и отстаивания интересов локального офиса.
- CEO осознали значение и важность своего присутствия наряду с людьми на всех организационных уровнях. Работникам это давало уверенность в сложных моментах.
- Значительно возросла роль во взаимодействии с органами государственной и местной власти.
- Наиболее критические моменты было бы трудно преодолеть без взаимного доверия на всех уровнях – СЕО, команда, акционеры.
В противоположность большинству часть респондентов не заметила радикальных изменений, а лишь заметила временное смещение акцентов и фокусов внимания:
- Согласование всех расходов для поддержания ликвидности бизнеса.
- Приоритет операционных вопросов над стратегическими.
- Ответственность не только за бизнес, но и за жизнь работников и семьи.
- Акцент на усиление внутренних коммуникаций.
- Открытый диалог с коллективом и ключевыми группами.
Лидеры выступили ролевыми моделями для своих команд. В интернациональных компаниях мы заметили тенденцию к усилению роли локального менеджмента. А в локальном бизнесе владельцы стали больше внимания уделять бизнесу, однако не вернулись в микроменеджмент.
По результатам исследования можно констатировать, что в нашей стране пока нет сформированной культуры системной поддержки высшего менеджмента. Хотя очевидно, что пребывание в состоянии высокого стресса в течение длительного времени будет иметь свои последствия.
Только 23% компаний задумываются над инструментами восстановления ресурсного состояния и повышения эффективности и имплементируют его в программы обучения или индивидуальные пакеты руководителей. Всего 10% компаний длительное время используют коучинг как инструмент развития руководителей и отмечают его эффективность в нынешних условиях.
Изменения в составе руководящих команд и изменения в их взаимодействии; критические компетенции, вышедшие на первый план; риски потери руководителей и инструменты их удержания станут темой отдельной публикации.
