Международная компания Odgers Berndtson провела исследование того, как война и сверхсложные условия ведения бизнеса повлияли на лидерский стиль первых лиц, компетенции которых были критическими и позволили руководителям достойно пройти испытания и выстоять, произошло ли переосмысление роли СЕО.
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Odgers Berndtson провела опрос среди 35 компаний из 5 отраслей экономики.
В исследовании приняли участие первые лица компаний (СЕО), а также директора по управлению персоналом. С каждым из респондентов было проведено индивидуальное онлайн-интервью по предварительно определенной структуре.
Кроме того, мы пообщались с нашими респондентами по поводу их отношения к эффективности работы в online/offline форматах; к мотивации и инструментам удержания и поддержки руководителей.
Работая с материалами исследования, мы заметили, что сложно выделить единые подходы или характеристики, охватывающие весь период с марта по август 2022 года. Явно прослеживалась определенная этапность событий и разная скорость прохождения каждой из компаний-респондентов.
Мы попытались определить эти этапы и охарактеризовать каждый из них ключевым фокусом для бизнеса.
Некоторые события или тренды, которые мы увидели глазами наших респондентов, были ожидаемыми для ситуации военного времени. Однако были тренды, ставшие для нас определенными инсайтами. Именно этими наблюдениями мы и хотели бы поделиться:
- Личное стало частью бизнеса. Раньше мы называли это – work-life balance, при COVID-19 появилось понятие симбиоза, сейчас – это единое и неразрывное целое. Семья, условия жизни, психологическое состояние стали новыми критическими факторами для эффективности и ресурсности людей. Любые решения должны принимать во внимание, в частности, и эти личностные факторы.
- Преодоление собственного страха. Когда ты увидел и пережил самое страшное, остальные вызовы теряют свою остроту и становятся просто задачами. Возникает уверенность, и приходят идеи и решения.
- Переосмысление ценностей. Все ощутили значимость жизни и хрупкость материального состояния, важность подлинных отношений и поступков в противовес вторичности статусов и формальностей. Ценности стали важнее материального.
- Комплементарность заботы и тонуса. В начале войны активно проявлялась забота о людях, в дальнейшем потребовалось определенное сотрясение, чтобы привести людей в тонус и рабочее состояние. В настоящее время наблюдается баланс.
- Амбициозный вызов. Как ни странно, но в наиболее критических условиях амбициозные цели сплотили и сконцентрировали команды и направили их внимание и энергию на поиск креативных решений в новых условиях. А результаты превысили ожидания.
- Лояльность приобрела критическое значение. Работники возвращают компании кредит доверия, заботы и понимания, которые компания предоставила в начале войны или задолго до нее. При наличии благодарности и лояльности к компании персонал подходит к сложным временам и решениям с пониманием, что позволяет компаниям не переплачивать ради удерживания.
- Время критически сжалось. Время возвращенного эффекта на какие-либо действия или решения существенно сократилось.
Стиль лидерства
Мы ожидали, что наше исследование подтвердит преобладание того или иного стиля лидерства. И хотя 57% наших респондентов заметили некоторые изменения в стиле лидерства, однако мы не обнаружили какого-либо одного стиля, присущего подавляющему большинству респондентов.
В зависимости от корпоративной культуры компании и личностных качеств ее лидера, респонденты демонстрировали более авторитарные или демократические лидерские стили и достигали их с помощью своих целей.
В то же время мы заметили много общего в изменениях, которые отмечали наши респонденты из разных отраслей, независимо от их стиля:
- Лидерство. Особое значение приобрели личная инициатива и умение видеть «целостную картину бизнеса» и выходить за пределы отдельных функций. Кроме того, лидерство стало более персонализированным и человечным.
- Коммуникация и взаимодействие. Стало больше доверия между СЕО и командой и меньше контроля. Появилось больше толерантности и «права на ошибку». Произошла большая децентрализация полномочий из центра на места. Взаимодействие приобрело большую открытость и простоту, а коммуникация – большую частоту, лаконичность и честность.
- Принятие решений. В критические моменты решения стали более быстрыми, интуитивными по принятию на себя определенных рисков. Коллегиальные решения давали гамму мыслей и оберегали от рисков единоличного решения.
Переосмысление роли CEO
Большинство участников исследования (63%) отметили определенное переосмысление роли СЕО:
- Для международных компаний очень важной стала коммуникация с Headquarters для их осведомленности, уверенности и отстаивания интересов локального офиса.
- CEO осознали значение и важность своего присутствия наряду с людьми на всех организационных уровнях. Работникам это давало уверенность в сложных моментах.
- Значительно возросла роль во взаимодействии с органами государственной и местной власти.
- Наиболее критические моменты было бы трудно преодолеть без взаимного доверия на всех уровнях – СЕО, команда, акционеры.
В противоположность большинству часть респондентов не заметила радикальных изменений, а лишь заметила временное смещение акцентов и фокусов внимания:
- Согласование всех расходов для поддержания ликвидности бизнеса.
- Приоритет операционных вопросов над стратегическими.
- Ответственность не только за бизнес, но и за жизнь работников и семьи.
- Акцент на усиление внутренних коммуникаций.
- Открытый диалог с коллективом и ключевыми группами.
Лидеры выступили ролевыми моделями для своих команд. В интернациональных компаниях мы заметили тенденцию к усилению роли локального менеджмента. А в локальном бизнесе владельцы стали больше внимания уделять бизнесу, однако не вернулись в микроменеджмент.
По результатам исследования можно констатировать, что в нашей стране пока нет сформированной культуры системной поддержки высшего менеджмента. Хотя очевидно, что пребывание в состоянии высокого стресса в течение длительного времени будет иметь свои последствия.
Только 23% компаний задумываются над инструментами восстановления ресурсного состояния и повышения эффективности и имплементируют его в программы обучения или индивидуальные пакеты руководителей. Всего 10% компаний длительное время используют коучинг как инструмент развития руководителей и отмечают его эффективность в нынешних условиях.
Изменения в составе руководящих команд и изменения в их взаимодействии; критические компетенции, вышедшие на первый план; риски потери руководителей и инструменты их удержания станут темой отдельной публикации.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
