Скільки у Bolt клієнтів в Україні та що планує запускати компанія. Інтерв'ю із засновником Маркусом Віллігом

Крім райд-хейлінга його компанія займається орендою самокатів, доставкою їжі, продуктів і виходить у нішу каршеринга. Україна – один із головних європейських ринків для Bolt. Forbes поговорив з Віллігом під час його візиту до Києва про запуск нових функцій, показники і стратегічні завдання стартапу.

Навіщо ви приїхали в Україну?

Переважно щоб зустрітися з командою. Є що обговорити – в Україні у Bolt вже три бізнеси (замовлення поїздок, оренда самокатів, доставка їжі) і ми розглядаємо запуск нових. Потрібно допомогти існуючим і вивчити ринки. Одна річ дивитися на цифри здалеку, інша – приїхати на місце, поспілкуватися з людьми, вникнути.

Яке враження справила на вас українська команда Bolt?

Це було незвично. Під час минулого мого візиту тут працювало лише кілька людей, а тепер – 90. Контраст досить великий. Але в Естонії у нас 600 осіб, тому місцевому представництву ще є куди зростати.

Є розхожа байка про те, що Bolt надихнув український Uklon. Чи це правда?

До деякої міри, але загалом – перебільшено. Рагнар Сасс близько 10 років тому привіз мого старшого брата Мартіна в Київ. Мартін побачив тут таксі-сервіс, який можна було замовляти по SMS.

У Таллінні система замовлення таксі кульгала. Однак замість SMS-сервісу ми відразу почали робити додаток. Тож невеликий український слід у нашій історії є. Це добре, тому що для Естонії Україна – одна з найважливіших країн найближчого зарубіжжя через розмір ринку.

Ви двічі заходили в Україну, вперше – невдало, через партнерів. Які уроки ви винесли?

Ми зрозуміли, що на ключові ринки потрібно заходити безпосередньо. Інакше ми не можемо контролювати якість продукту. Крім того, так можна інвестувати більш агресивно – тому в Європі і Африці ми тепер заходимо без партнерів.

За межами цих регіонів є кілька винятків: наприклад, якщо у партнерів справді глибоке покриття або це важкодоступна географія. В Україні ми повинні були відразу включатися на 100%. Це стало хорошим уроком.

Як ви опишете український ринок у цифрах?

Ми перевершили свої очікування за всіма трьома напрямами. Стали лідером у таксі, запустили найпопулярніший у країні сервіс прокату самокатів, добре розвинули доставку. Але потенційно можна ще вирости в 10–15 разів у кожній категорії, все тільки починається.

Глобально у нас 75 млн клієнтів, в Україні – приблизно 3,5 млн осіб користуються замовленням поїздок і орендою самокатів. Виторг ми розкрити не можемо, але його частка корелює з кількістю користувачів.

Наскільки близькі ви до операційної прибутковості в Україні?

У нас багато бізнес-лінійок і різна ситуація в регіонах. Деякі міста вже наблизилися до точки операційної беззбитковості, тому що ми довго туди інвестували, інші – на початку цього шляху.

Якщо дивитися глобально – в Україні ми будемо субсидувати бізнес інвестиціями приблизно 5 років. Поки що є сенс захоплювати ринок, а не гнатися за прибутковістю. Ми поки не підраховували, скільки інвестували в український підрозділ. Але це точно мільйони євро.

Як ви будете розширювати свій бізнес в Україні?

У нас два основних напрями по всіх трьох лінійках бізнесу. Перший – запускати нові міста. Навіть замовлення поїздок поки що покриває всього 22 великих населених пункти в Україні. Другий – рости в межах вже запущених локацій. Наприклад, у Києві Bolt оперує кількома тисячами одиниць самокатів. А машин у місті не менше мільйона. Різниця колосальна і показує, що тут є багато простору для розширення бізнесу. Мікромобільность швидко нажене своє – багато країн Європи продають більше електробайків, ніж машин.

Найближчими роками ми хочемо реалізувати те саме в Україні – завести сюди великий флот електричних велосипедів і самокатів. Вони не створюють пробок, не забруднюють середовище і допомагають змістити фокус з автомобілів.

У Bolt за кордоном є швидка доставка продуктів і каршеринг. Чи чекати їх в Україні?

Звісно. Ми поки не визначилися з термінами запуску, але включили Україну в список країн, де це обовʼязково має бути присутнім. Доставка продуктів вже працює в деяких країнах Європи, а ось каршеринг – поки порівняно молодий бізнес, який ми запустили в Естонії всього пʼять місяців тому. В Україні є всі передумови, щоб ці напрями процвітали.

У чому секрет успіху Bolt як сервісу замовлення поїздок?

Ми покладаємося на три ключові речі: термін подачі авто, вартість і якість поїздки. Намагаємося, щоб у кожному місті присутності автомобілі Bolt приїжджали швидше за конкурентів, а вартість була нижчою. Крім того, ми віддаємо велику частку виручки партнерам – вони заробляють з Bolt більше, ніж, наприклад, з Uber. Якщо партнери задоволені, то підвищується і якість сервісу.

Ви залучили майже €900 млн за останні півтора року. У чому секрет такого успіху на венчурній сцені?

Нам допомагає історія. Попередні інвестиції в Bolt дали хороші показники зростання – деякі компанії в Європі здатні забезпечити такий потенціал. Це допомагає фондам приймати рішення про нові раунди. Крім того, більшість інвесторів розуміють, куди рухається світ: люди не хочуть купувати власні машини і готові переходити на шеринговий транспорт з року в рік. Це як з онлайн-покупками – всі розуміли, що туди рухається світ, але знадобилося 20 років, щоб ніша по-справжньому реалізувала потенціал. Транспорт у схожій позиції.

Який у компанії burn-rate?

У нас десятки країн, багато хто вже працює в плюс. Ми можемо перейти в режим операційної прибутковості хоч сьогодні, не інвестуючи в подальший розвиток, але ми вибрали іншу тактику.

За час пандемії ми радикально знизили витрати на утримання бізнесу. Тому рішення про інвестиції Bolt приймає не з необхідності, а коли бачить привабливу можливість. До слова, COVID виявився для нас великим випробуванням – скутери та доставка їжі пішли в гору, а ось замовлення поїздок в перші кілька місяців просіло.

Зазвичай стартапери кажуть, що інвестиції – це в першу чергу експертиза і допомога, а лише потім гроші. Коли залучаєш сотні мільйонів за раз, ця логіка все ще працює?

Усе залежить від компанії і її бізнесу. Ми завжди були відверті – в першу чергу шукаємо капітал. Наша місія і принципи управління й без того досить напрацьовані, вони не вимагають серйозного втручання. Для багатьох невеликих стартапів пріоритети можуть відрізнятися. Звичайно, і нам інвестори допомагали – наприклад, на ранній стадії полегшили найм людей. Наш маркетинг-директор прийшов у Bolt саме за такою рекомендацією.

Uber і Lyft критикують за підвищення цін. Після IPO їм доводиться суворіше стежити за прибутковістю. Який у вас план на випадок публічного розміщення?

У нас немає гострої необхідності ставати публічною компанією. Якщо ми побачимо, що приватний ринок пропонує достатній обсяг капіталу, то будемо залишатися в цьому статусі якомога довше. Крім того, підвищення цін йде врозріз з нашою місією.

Якщо поїздки будуть дорогими, вони не стануть заміною власного транспорту – отже, не розвʼяжеться і транспортна проблема сучасних міст. Ми і наші інвестори інформовані про те, наскільки важливо дотримуватися курсу на доступність. Uber і Lyft дуже постраждають через те, що їхні послуги подорожчали.

Що повинно стати наступним великим проривом для Bolt?

У довгостроковій перспективі у доставки продуктів потенціал навіть більший, ніж у доставки з ресторанів. Але взагалі-то я задоволений тими пʼятьма бізнес-вертикалями, які у нас є. Потрібно виростити їх ще в багато разів і не втрачати фокус. Завжди є мрії – на кшталт ідеї зайти в бізнес космічних подорожей (сміється. – Ред.), – але це розмова дуже віддаленого майбутнього.

У Bolt велика присутність в Африці. Чим відрізняється ведення бізнесу в Африці від Європи?

В управлінні бізнесом більше схожого, ніж відмінного. А ось очікування клієнтів інші. У більшості регіонів пріоритети розставлені так: ціна, надійність, безпека. А в Африці безпека на першому місці – і з великим відривом! Потрібно ретельно відбирати автомобілі і водіїв, щоб забезпечити належний рівень сервісу.

Інакше влаштовані і платежі – 95% африканських користувачів розплачуються готівкою, тому що у них немає доступу до кредитних карток. Потрібно брати до уваги місцеві платіжні звички: працювати з готівкою і сервісами мобільних грошей.

Але ситуація змінюється, як і всюди. Сім років тому навіть в Естонії всі платили готівкою, а сьогодні там тотально домінують транзакції усередині додатку. Я б сказав так: за проникненням безготівкових оплат Україна на три-чотири роки відстає від Естонії, Африка – на чотири-пʼять років від України.

Якість картографії в Африці теж залишає бажати кращого – потрібні інвестиції в те, щоб доповнити карти міст. Ми використовуємо кілька рішень: наймаємо людей, які вручну вносять оновлені картографічні дані, збираємо інформацію від самих водіїв, а також обробляємо GPS-дані поїздок, які співвідносимо з загальнодоступними картами.

Як виглядає ваш типовий робочий день?

Типових немає. Буває, потрібно поїхати в одну з країн нашої присутності – тоді весь день забитий зустрічами з командою, партнерами, чиновниками, клієнтами та водіями.

В інші дні я допомагаю компанії рухатися вперед, розвʼязую проблеми. Наприклад, у нас йде активний найм персоналу – зараз у Bolt працює приблизно 2500 осіб і ми зростаємо приблизно на 1000 на рік. Потрібно розуміти пріоритети, вибудовувати команди, переосмислювати наші KPI.

Також я витрачаю як мінімум 3-4 години на тиждень на аналіз даних компанії – це одне з моїх улюблених занять.

Відпочиваю небагато. Цьогоріч уперше за вісім років взяв двотижневу відпустку – відвідав Норвегію, зайнявся хайкінгом. Гострих вражень мені вистачає на роботі, тому відпочивати краще в більш спокійній обстановці.

Ви запустили бізнес, коли вам було 19. Що виявилося найболючішим уроком?

Найскладніше було звільнити кількох осіб, які працювали над Bolt у рік запуску. Нас тоді було всього 10 людей. Не дарма кажуть, що перші співробітники формують культуру. Я ж був занадто молодий і оптимістичний, тому не приділив належної уваги найму. Після звільнень довелося буквально перезапустити компанію.

Натомість далі було простіше. Частина наших принципів схожі на ті, що сповідує Netflix: ми задаємо високу планку, заохочуємо автономність і свободу прийняття рішень. Але наш бізнес зовсім інший по суті – у Netflix немає фізичної взаємодії зі своїми клієнтами, а у нас є. Тому порівнювати нас з більшістю технологічних компаній складно. Google або Facebook чудово навчилися створювати софт, але у них мінімальна експертиза в управлінні офлайн продуктами. Нам доводиться процвітати в усьому.

Які уроки підніс вам період становлення компанії, після запуску?

У перші 3-4 роки важко було залучати інвестиції. Ми розуміли, що будемо операційно успішніші за Uber і конкурентів, знали свою нішу, але інвестори в це не вірили. Я провів не менше сотні невдалих зустрічей з фондами. «Ви класні хлопці, але сектор вже завойований і Uber вас задавить», – говорили мені раз по раз і пропонували інвестувати в мою наступну компанію.

Я списую це на те, що тоді мислили інакше: вважалося, що в кожному секторі буде тільки один переможець. Передумови для цього були – досить подивитися, наскільки домінуюче становище у Google в ніші пошуку або Facebook у соцмережах. Нам довелося довго пояснювати, що транспорт влаштований інакше, там буде багато гравців. Зараз інвестори розуміють, що в доставці або поїздках може бути до пʼяти великих компаній.

Як бачите своє життя через 10–20 років?

Ще не замислювався, але знаю, що не хочу сидіти склавши руки. Мені хочеться побачити міста, які перетворяться завдяки новому підходу до транспорту. Це і є моя мрія – допомогти у створенні нових, кращих міст.

Сьогодні людям буквально доводиться купувати автомобілі, це великі витрати грошей і часу. Шеринг-економіка дозволяє проєктувати простори, де на першому місці пішохід. Можна забезпечити більше зелених зон, підвищувати щільність населення без шкоди для якості життя і підстьобнути локальну економіку. Гадаю, що жодна інша компанія в Європі, крім Bolt, не ставить цієї мети настільки серйозно і не має порівнянних ресурсів, щоб вплинути на ситуацію.