Сколько у Bolt клиентов в Украине и что планирует запускать компания. Интервью с основателем Маркусом Виллигом /Фото Александр Чекменев
Категория
Инновации
Дата

Сколько у Bolt клиентов в Украине и что планирует запускать компания. Интервью с основателем Маркусом Виллигом

Маркус Виллиг, основатель Bolt. Фото Александр Чекменев

Эстонец Маркус Виллиг запустил сервис заказа поездок Taxify в 2013 году, когда ему было 19 лет. Бизнес, который с тех пор переименовали в Bolt, быстро масштабировался за пределы родного Таллинна – сегодня на счету Bolt более €1 млрд инвестиций и оценка в €4 млрд. Он работает в Европе и Африке, а 27-летний Виллиг входит в тройку богатейших людей Эстонии.

Кроме райд-хейлинга его компания занимается арендой самокатов, доставкой еды, продуктов и выходит в нишу каршеринга. Украина – один из главных европейских рынков для Bolt. Forbes поговорил с Виллигом во время его визита в Киев о запуске новых функций, показателях и стратегических задачах стартапа.

Зачем вы приехали в Украину?

В основном чтобы встретиться с командой. Есть что обсудить – в Украине у Bolt уже три бизнеса (заказ поездок, аренда самокатов, доставка еды) и мы рассматриваем запуск новых. Нужно помочь существующим и изучить рынки. Одно дело смотреть на цифры издалека, другое – приехать на место, пообщаться с людьми, вникнуть.

Какое впечатление произвела на вас украинская команда Bolt?

Это было необычно. Во время прошлого моего визита здесь работало всего несколько человек, а теперь – 90. Контраст достаточно велик. Но в Эстонии у нас 600 человек, поэтому местному представительству еще есть куда расти.

Есть расхожая байка о том, что Bolt вдохновлен украинским Uklon. Насколько это правда?

До некоторой степени, но в общем – преувеличено. Рагнар Сасс около 10 лет назад привез моего старшего брата Мартина в Киев. Мартин увидел здесь такси-сервис, который можно было заказывать по SMS.

В Таллинне система заказа такси хромала. Однако вместо SMS-сервиса мы сразу начали делать приложение. Так что небольшой украинский след в нашей истории есть. Это хорошо, потому что для Эстонии Украина – одна из важнейших стран ближайшего зарубежья из-за размера рынка.

Вы дважды заходили в Украину, первый раз – неудачно, через партнеров. Какие уроки вы извлекли?

Мы поняли, что на ключевые рынки нужно заходить напрямую. Иначе мы не можем контролировать качество продукта. Кроме того, так можно инвестировать более агрессивно – поэтому в Европе и Африке мы теперь заходим без партнеров. 

За пределами этих регионов есть несколько исключений: например, если у партнеров действительно глубокое покрытие или это труднодоступная география. В Украине мы должны были сразу включаться на 100%. Это стало хорошим уроком.

Как вы опишете украинский рынок в цифрах?

Мы превзошли свои ожидания по всем трем направлениям. Стали лидером в такси, запустили самый популярный в стране сервис проката самокатов, хорошо развили доставку. Но потенциально можно еще вырасти в 10–15 раз в каждой категории, все только начинается.

Глобально у нас 75 млн клиентов, в Украине – примерно 3,5 млн человек пользуются заказом поездок и арендой самокатов. Выручку мы раскрыть не можем, но ее доля коррелирует с количеством пользователей.

Насколько близки вы к операционной прибыльности в Украине?

У нас много бизнес-линеек и разная ситуация в регионах. Некоторые города уже приблизились к точке операционной безубыточности, потому что мы долго туда инвестировали, другие – в начале этого пути. 

Если смотреть глобально – в Украине мы будем субсидировать бизнес инвестициями примерно 5 лет. Пока что есть смысл захватывать рынок, а не гнаться за прибыльностью. Мы пока не подсчитывали, сколько инвестировали в украинское подразделение. Но это точно миллионы евро.

Как вы будете расширять свой бизнес в Украине?

У нас два основных направления по всем трем линейкам бизнеса. Первое – запускать новые города. Даже заказ поездок пока что покрывает всего 22 крупных населенных пункта в Украине. Второе – расти в пределах уже запущенных локаций. Например, в Киеве Bolt оперирует несколькими тысячами единиц самокатов. А машин в городе не менее миллиона. Разница колоссальная и показывает, что тут есть много пространства для расширения бизнеса. Микромобильность быстро нагонит свое – многие страны Европы продают больше электробайков, чем машин. 

В ближайшие годы мы хотим реализовать то же в Украине – завести сюда большой флот электрических велосипедов и самокатов. Они не создают пробок, не загрязняют среду и помогают сместить фокус с автомобилей.

У Bolt за рубежом есть быстрая доставка продуктов и каршеринг. Ждать ли их в Украине?

Конечно. Мы пока не определились со сроками запуска, но включили Украину в список стран, где это обязательно должно присутствовать. Доставка продуктов уже работает в некоторых странах Европы, а вот каршеринг – пока сравнительно молодой бизнес, который мы запустили в Эстонии всего пять месяцев назад. В Украине есть все предпосылки, чтобы эти направления процветали.

В чем секрет успеха Bolt как сервиса заказа поездок?

Мы полагаемся на три ключевые вещи: срок подачи авто, стоимость и качество поездки. Стараемся, чтобы в каждом городе присутствия автомобили Bolt приезжали быстрее конкурентов, а стоимость была ниже. Кроме того, мы отдаем большую долю выручки партнерам – они зарабатывают с Bolt больше, чем, например, с Uber. Если партнеры довольны, то повышается и качество сервиса.

Вы привлекли почти €900 млн за последние полтора года. В чем секрет такого успеха на венчурной сцене?

Нам помогает история. Предыдущие инвестиции в Bolt дали хорошие показатели роста – немногие компании в Европе способны обеспечить такой потенциал. Это помогает фондам принимать решения о новых раундах. Кроме того, большинство инвесторов понимают, куда движется мир: люди не хотят покупать собственные машины и готовы переходить на шеринговый транспорт год от года. Это как с онлайн-покупками – все понимали, что туда движется мир, но понадобилось 20 лет, чтобы ниша по-настоящему реализовала потенциал. Транспорт в похожей позиции.

Какой у компании burn-rate?

У нас десятки стран, многие уже работают в плюс. Мы можем перейти в режим операционной прибыльности хоть сегодня, не инвестируя в дальнейшее развитие, но мы выбрали другую тактику.

За время пандемии мы радикально снизили расходы на содержание бизнеса. Поэтому решение об инвестициях Bolt принимает не из необходимости, а когда видит привлекательную возможность. К слову, COVID оказался для нас большим испытанием – скутеры и доставка еды пошли в гору, а вот заказ поездок в первые несколько месяцев просел.

Обычно стартаперы говорят, что инвестиции – это в первую очередь экспертиза и помощь, а лишь затем деньги. Когда привлекаешь сотни миллионов за раз, эта логика все еще работает?

Все зависит от компании и ее бизнеса. Мы всегда были откровенны – в первую очередь ищем капитал. Наша миссия и принципы управления и так достаточно наработаны, они не требуют серьезного вмешательства. Для многих небольших стартапов приоритеты могут отличаться. Конечно, и нам инвесторы помогали – например, на ранней стадии облегчили найм людей. Наш маркетинг-директор пришел в Bolt именно по такой рекомендации.

Uber и Lyft критикуют за повышение цен. После IPO им приходится строже следить за прибыльностью. Какой у вас план на случай публичного размещения?

У нас нет острой необходимости становиться публичной компанией. Если мы увидим, что частный рынок предлагает достаточный объем капитала, то будем оставаться в этом статусе как можно дольше. Кроме того, повышение цен идет вразрез с нашей миссией. 

Если поездки будут дорогими, они не станут заменой личному транспорту – а значит, не решится и транспортная проблема современных городов. Мы и наши инвесторы осведомлены о том, насколько важно придерживаться курса на доступность. Uber и Lyft сильно пострадают из-за того, что их сервисы подорожали. 

Маркус Виллиг, основатель Bolt. /Фото Александр Чекменев

Маркус Виллиг, основатель Bolt. Фото Александр Чекменев

Что должно стать следующим большим прорывом для Bolt?

В долгосрочной перспективе у доставки продуктов потенциал даже больше, чем у доставки из ресторанов. Но вообще-то я доволен теми пятью бизнес-вертикалями, которые у нас есть. Нужно вырастить их еще во много раз и не терять фокус. Всегда есть мечты – вроде идеи зайти в бизнес космических путешествий (смеется. – Ред.), – но это разговор очень отдаленного будущего.

У Bolt большое присутствие в Африке. Чем отличается ведение бизнеса в Африке от Европы?

В управлении бизнесом больше схожего, чем отличного. А вот ожидания клиентов другие. В большинстве регионов приоритеты расставлены так: цена, надежность, безопасность. А в Африке безопасность на первом месте – и с большим отрывом! Нужно тщательно отбирать автомобили и водителей, чтобы обеспечить должный уровень сервиса. 

Иначе устроены и платежи – 95% африканских пользователей расплачиваются наличкой, потому что у них нет доступа к кредитным картам. Нужно принимать во внимание местные платежные привычки: работать с наличкой и сервисами мобильных денег.

Но ситуация меняется, как и везде. Семь лет назад даже в Эстонии все платили наличкой, а сегодня там тотально доминируют транзакции внутри приложения. Я бы сказал так: по проникновению безналичных оплат Украина на три-четыре года отстает от Эстонии, Африка – на четыре-пять лет от Украины.

Качество картографии в Африке тоже оставляет желать лучшего – нужны инвестиции в то, чтобы дополнить карты городов. Мы используем несколько решений: нанимаем людей, которые вручную вносят обновленные картографические данные, собираем информацию от самих водителей, а также обрабатываем GPS-данные поездок, которые соотносим с общедоступными картами.

Как выглядит ваш типичный рабочий день?

Типичных нет. Бывает, нужно поехать в одну из стран нашего присутствия – тогда весь день забит встречами с командой, партнерами, чиновниками, клиентами и водителями.

В другие дни я помогаю компании двигаться вперед, решаю проблемы. Например, у нас идет активный найм персонала – сейчас в Bolt работает примерно 2500 человек и мы растем примерно на 1000 в год. Нужно понимать приоритеты, выстраивать команды, переосмысливать наши KPI. 

Также я трачу как минимум 3–4 часа в неделю на анализ данных компании – это одно из моих любимых занятий. 

Отдыхаю немного. В этом году впервые за восемь лет взял двухнедельный отпуск – посетил Норвегию, занялся хайкингом. Острых впечатлений мне хватает на работе, поэтому отдыхать предпочитаю в более спокойной обстановке.

Вы запустили бизнес, когда вам было 19. Что оказалось самым болезненным уроком?

Сложнее всего было уволить несколько человек, которые работали над Bolt в год запуска. Нас тогда было всего 10 человек. Не зря говорят, что первые сотрудники формируют культуру. Я же был слишком молод и оптимистичен, поэтому не уделил должного внимания найму. После увольнений пришлось буквально перезапустить компанию.

Зато дальше было проще. Часть наших принципов похожи на те, что исповедует Netflix: мы задаем высокую планку, поощряем автономность и свободу принятия решений. Но наш бизнес совершенно другой по сути – у Netflix нет физического взаимодействия со своими клиентами, а у нас есть. Поэтому сравнивать нас с большинством технологических компаний сложно. Google или Facebook отлично научились создавать софт, но у них минимальная экспертиза в управлении оффлайн продуктами. Нам приходится преуспевать во всем.

Какие уроки преподнес вам период становления компании, после запуска?

В первые 3–4 года тяжело было привлекать инвестиции. Мы понимали, что будем операционно успешнее Uber и конкурентов, знали свою нишу, но инвесторы в это не верили. Я провел не менее сотни неудачных встреч с фондами. «Вы классные ребята, но сектор уже завоеван и Uber вас задавит», – говорили мне раз за разом и предлагали инвестировать в мою следующую компанию. 

Я списываю это на то, что тогда мыслили иначе: считалось, что в каждом секторе будет только один победитель. Предпосылки для этого были – достаточно посмотреть, насколько доминирующее положение у Google в нише поиска или Facebook в соцсетях. Нам пришлось долго объяснять, что транспорт устроен иначе, там будет много игроков. Сейчас инвесторы понимают, что в доставке или поездках может быть до пяти крупных компаний.

Как видите свою жизнь через 10–20 лет?

Пока не задумывался, но знаю, что не хочу сидеть сложа руки. Мне хочется увидеть города, которые преобразятся благодаря новому подходу к транспорту. Это и есть моя мечта – помочь в создании новых, лучших городов.

Сегодня людям буквально приходится покупать автомобили, это большие расходы денег и времени. Шеринг-экономика позволяет проектировать пространства, где на первом месте пешеход. Можно обеспечить больше зеленых зон, повышать плотность населения без ущерба качеству жизни и подстегнуть локальную экономику. Думаю, что ни одна другая компания в Европе кроме Bolt не задается этой целью настолько серьезно и не имеет сопоставимых ресурсов, чтобы повлиять на ситуацию.

Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Рейтинг зарплат | 15 самых комфортных банков