Категорія
Життя
Дата

Перші уроки війни для бізнесу. Досвід Юлії Плієвої з Apple Consulting

Багато бізнесменів опинилися в заціпенінні після початку війни і лише фіксували втрати майна та доходів. Але настав час діяти та отримати уроки для бізнесу, пише Юлія Плієва.

Урок №1: Не дорікати собі за те, що «не були готові». До війни можуть бути готові лише ЗСУ

Через 45 днів війни можна почути, що більшість керівників компаній докоряють себе: «Я не був готовий», «Ми не думали, що вони сунуться з Білорусі», «Ми не чекали на ракетні удари по Києву» і так далі. Але до такого неможливо бути готовим. До війни повноцінно можуть бути готові лише військові.

4 січня, проводячи стратегічну сесію в Apple Consulting®, ми обговорювали подальший успішний розвиток, будували грандіозні плани, створили конкретний план дій та амбітний бюджет компанії. Звичайна процедура і, як завжди, у координатах мирного часу. Так, 4 січня ми лише говорили один одному одну фразу – «якщо не буде війни». Але плану на випадок «якщо буде війна» ми не мали. І зараз озираючись, я розумію, що його і не могло бути.

15 лютого ми провели нараду у всій компанії. Я зрозуміла, що маю його ініціювати, бо бачила хвилювання частини команди. Ми обговорили, який у нашої компанії на випадок війни План А, а який — План Б. Але головне – обговорили та погодили, що є «тригери» для залучення Плану Б, який передбачав евакуацію з Києва на Захід України. Ми домовилися, що поки тригери не зʼявляться, не потрібно навіть робити будь-які дії і необхідно жити та працювати за Планом А.

23 лютого ми з членами команди виїхали у давно заплановане відрядження до Львова і мали повернутися 24 лютого після зустрічі. Розуміючи напруженість ситуації, для гнучкості ми навмисно поїхали машиною. До виїзду детально відстежували новини та вирішили все ж таки їхати.

Приїхавши до Львова о 20:00 23 лютого прочитали заяву Президента Байдена про початок вторгнення у найближчі 24-48 годин. Але не були остаточно впевнені, де і як це почнеться. О 5 ранку 24 лютого я прокинулася від повідомлення в whatsapp від моєї колеги: «Ви це чули?».

Мені більше не потрібно було читати її повідомлення далі – все стало ясно. Воно було із Києва. Вона не знала, що я у Львові. Вже о 05-15 ранку ми зі співробітниками стрімко поїхали назад зі Львова до Києва. У дорозі мої попутники (у тому числі й нові, що попросилися з готелю до нас у машину) мали завдання – кожні 5-10 хвилин читати зведення для розуміння, чи зможемо ми повернутись Житомирською трасою. Зуміли.

Наші План А і План Б зникли в ті 5 ранку.

Як фіксація уроку – антикризові плани створювати необхідно, але треба розуміти, що в умовах відсутності досвіду (а досвід життя у війні є далеко не у всіх), нестачі інформації, повної невизначеності та безлічі припущень відомо одне – кожен ваш план не відбудеться в тому вигляді, в якому ви його розробили.

Урок №2: Говорити зі своєю командою, до того ж регулярно та часто

Багато власників і керівників компаній довго або взагалі не комунікували зі своїми співробітниками в такій кризовій ситуації. Можна зрозуміти мовчання у перші дні війни – всі були шоковані та швидко вирішували питання безпеки своєї сімʼї. Хтось спостерігав за перебігом розвитку подій, щоб зорієнтуватися, що робити далі.

Мовчання було спричинене й різними обставинами, в яких опинилися компанії або її підрозділи – різні міста України з різною швидкістю опинилися у різних умовах, часом дуже драматичних. Мовчання було викликане від незнання, що сказати, від нерозуміння – що робити. Співробітники багатьох компаній також самі вирішували питання особистої безпеки, включаючи міграцію та еміграцію і часто – без повідомлення керівників, що викликало образу і, як наслідок, мовчання.

Але впевнена, що в умовах, у яких як громадяни України, ми всі рівні перед війною з нелюдським противником, але ми не рівні у відносинах усередині компанії. Лідер проявляється і в радості, і у горі. На власниках та керівниках відповідальності більше. Особливо у таких тяжких ситуаціях.

Ми повинні звʼязуватися з нашими співробітниками, говорити з ними. Навіть якщо нічого сказати поки що про подальшу долю компанії. Наші люди повинні розуміти, що ми про них думаємо і що вони – не наодинці з цим лихом. Що їх ніхто не покинув. Запамʼятайте – співробітники готові зрозуміти та прийняти більше, ніж ви думаєте.

Якщо їм пояснювати ситуацію та демонструвати готовність зберігати команду, вони з розумінням поставляться і до затримок із виплати зарплати, і до скорочення зарплати. У нас є приклади компаній, які оголосили, що у квітні та травні всі співробітники без винятку (від рядового до топменеджера) отримуватимуть по 10 тисяч гривень і не більше, бо грошей немає. І всі це зрозуміли.

Якщо ви змушені з кимось розлучитися, ви все одно повинні бути досить сміливими, щоб відкрито це обговорювати. До того ж залучайте свої звʼязки з іншими бізнесменами та спробуйте допомогти працівникам із працевлаштуванням. Лояльні команди роблять дива.

А лояльність народжується із вашого ставлення до команди. І саме час продемонструвати справжню готовність брати на себе відповідальність за команду. І перший крок – говорити з командою. Показати, що ви думаєте про співробітників, ви про них не забули і ви зробите все можливе, щоб зберегти людей, а отже бізнес. Ще не пізно.

Урок №3: Бездіяльність дорівнює смерть

Багато бізнесменів опинилися у стані заціпеніння в цей важкий період і лише фіксували факти втрати майна та доходів. Не більше того. Зрозуміло, що відразу необхідно було думати про те, як рятувати активи, як рятувати людей, як рятувати себе, що робити зі зруйнованою логістикою, що робити зі втраченими каналами продажів.

Цей шквал проблем деяких робив нерухомим, паралізовував, сковував та «знезброював». У перші дні роботи Help Line Apple Consulting®, коли до нас почали надходити запити, у нас у самих голова йшла обертом від того, наскільки унікальними здавалися проблеми і наскільки індивідуалізовано треба підходити до кожної ситуації, щоб допомогти.

Проте за 2 тижні роботи з різними компаніями ми змогли узагальнити усі основні проблеми у 5 груп та статусом на сьогодні вони підтверджуються:

  1. Виробництво та/або інші активи бізнесу заблоковані в оточених ворогом містах.
  2. Виробництво та/або інші активи бізнесу втрачені частково або повністю через бомбардування, обстріли та ракетні удари.
  3. Частина персоналу покинула країну та/або локацію базування бізнесу та/або мобілізована. Тобто – нестача персоналу.
  4. Втрата значної частини доходу через втрату каналів продажу та/або порушені ланцюги поставок. Відповідно – збитки та касові розриви.
  5. Складнощі з отриманням товарів, матеріалів, комплектуючих через те, що основні постачальники або заблоковані, або припинили працювати, або зруйновані, або перебувають у білорусі/росії.

Кожна з цих проблем тяжка. Але вихід є. Головне зрозуміти, що бездіяльність — це смерть бізнесу. Поки що головне завдання у бізнесу – протриматися, вижити! Отже – треба забезпечити виживання конкретними рішеннями та діями. Вони є.

Урок №4: Будьте там, де ваш ККД вище

Ця несправедлива, неспровокована та нелюдська війна народила у багатьох людях бажання кинути все та почати воювати чи допомагати нашим воїнам волонтерством. Існує багато прикладів, коли люди, які не підлягають мобілізації, беруться за зброю і перестають виконувати свої функції в компаніях. Проте ми рекомендуємо раціонально подивитися на ситуацію, що склалася – якщо всі підуть захищати країну, ми досить швидко у разі перемоги (іншого ми не розглядаємо) опинимося на руїнах економіки.

Наважуюся стверджувати, що у підприємців свій економічний фронт. Ми повинні стати підприємцями-воїнами на економічному фронті, забезпечити максимальне виживання компаній, зберегти наскільки можна і робочі місця, і заробітні плати. Іншими словами, робити ту роботу, в якій наш ККД для України вищий.

Закликаю саме так розмовляти із самим собою, коли беруть перевагу патріотичні мотиви. Патріотизм полягає не лише в участі у бойових діях та у постачанні наших воїнів усім необхідним. Патріотизм – це не здатися, не покинути свою компанію, не покинути свою країну і навіть за таких умов робити максимум для свого бізнесу.

Урок №5: Війна – період нових можливостей

Якщо чесно, для мене завжди була дивною теза про те, що будь-яка криза – це період можливостей. Мені здавалося це твердження трохи академічним, особливо нічим не підкріпленим. Так, моя компанія пережила багато криз за 21 рік, і всі злети особисто я не сприймала результатом кризи.

Але тільки зараз я розумію, що як дивно і навіть боляче це не звучить – але війна тих, хто діє, настільки змусила вийти за всі можливі та неможливі рамки звичного, що дозволяє народжувати нові рішення, нові гібридні бізнес-моделі та сміливі колаборації.

Як говорив Ейнштейн – проблема, що виникла на одному рівні свідомості, не може бути вирішена на цьому ж рівні свідомості. Війна змушує вийти на інший рівень мислення.

Наприклад. Компанії, змушені думати про релокацію свого виробництва, не завжди повинні буквально розуміти фізичну релокацію обладнання. На даний момент з однією компанією ми розглядаємо можливість релокації частини команди на виробництво іншої компанії, про яку вони навіть не чули, для спільного виконання замовлень. Тобто це не прямий аутсорсинг, а справжня колаборація.

Справа в тому, що зараз одні компанії, яким пощастило більше опинитися в спокійніших регіонах, недозавантажені і їм потрібні замовлення. А інші компанії, яким пощастило менше, не можуть виконати замовлення. Достатньо лише одним знайти інших і домовитися про спільну роботу.

Те саме стосується виконання замовлень Міністерства оборони – хто заважає обʼєднуватися в кластери і спільно виконувати те чи інше замовлення? Звідси навіть народилася ідея створення мобільної бригади співробітників, яка при настанні певних умов, виїжджає в партнерські підприємства для подібної роботи. Безумовно, це буде працювати лише якщо всі аспекти такої роботи розроблені та організовані.

Національні роздрібні мережі зараз відкрили двері тим постачальникам, які до війни навіть не уявляли собі попадання до них на полиці. Тобто умови настільки лібералізовані та пороги входу настільки знижені, що можна отримати несподівано більші можливості. Головне їх розглянути та використати.

Компанії, яка вже була у країнах Європи, для компенсації недоотриманих продажів в Україні, ми порекомендували «натиснути на газ» у зовнішніх ринках, тобто збільшити продажі. Неможливо, відповіли вони. Ми запропонували просту дію – домовитися навіть із існуючими каналами продажу про елегантну дію – на полицях у роздробі позначати наш товар прапором України.

Передбачається, що населення Європейських країн, що підтримує Україну, буде більш охоче купувати саме наш товар. Що з цього вийшло – розповімо наступного разу. Але важливо зазначити, більшість роздрібних партнерів там погодилося реалізувати цю ідею.

Для допомоги одній компанії з нещодавнього оточеного ворогом міста, ми організували зустріч з іншою компанією із Західної України. Причому ці компанії мають абсолютно різні бізнеси, представляють різні галузі. Але зустріч народила багато спільних можливостей та багато надії. Тобто навіть такі обміни досвідом надають сили.

Це перші уроки. Будуть ще, й ми неодмінно будемо їх виносити, висвітлювати і навчатися. Україна переможе на полі бою. Це твердження стосується і всіх нас – підприємців та бізнесменів, тільки наше з вами поле бою — економічне. Швидка реакція, гнучкість, дія, швидке поглинання уроків, знову – швидка реакція, гнучкість, дія. І Україна переможе!

Контриб'ютори співпрацюють із Forbes на позаштатній основі. Їхні тексти відображають особисту точку зору. У вас інша думка? Пишіть нашій редакторці Катерині Рещук – [email protected]