Знайдіть справу, якою займалися б, якби не мусили працювати. Правила лідерства Воррена Баффетта /Фото Getty Images
Категорія
Лідерство
Дата

Знайдіть справу, якою займалися б, якби не мусили працювати. Правила лідерства Воррена Баффетта

Інвестор Воррен Баффет. Фото Getty Images

Інвестор Воррен Баффет у свої 91 досі біжить на роботу, вибиваючи чечітку. В чому причина? Баффет знайшов своє пристрастне захоплення – діяльность, яка драйвить та заводить 

Холдингова компанія Berkshire Hathaway, у якій Баффет є головою ради директорів, видається інвестору грою, у яку можна грати безкінечно. «У Berkshire немає фінішної прямої», — додає інвестор. Ще один секрет його залученості – не перейматися тим, щоб цього тижня чи наступного місяця заробити якнайбільше. «Коли я зголосився працювати на Бена Ґрема, сказав: «Я працюватиму задарма», — згадує Баффет. У 2006 він став одним з найщедріших філантропів світу, віддавши частину свого 75-мільярдного статку Bill & Melinda Gates Foundation. Цей внесок оцінювався приблизно в $31 млрд. 

Forbes публікує скорочену версію інтерв’ю Воррена Баффета з книжки Девіда Рубенштейна «Бути лідером. Мудрість від тих, хто змінив правила гри». В українському перекладі вона вийшла у видавництві «Лабораторія» влітку 2021.

— Воррен Баффетт здобув світове визнання як найвизначніший інвестор у світі. Протягом майже 70-річної кар’єри Воррен заробив для інвесторів (зокрема, і для себе) більше, ніж будь-який інший фінансовий менеджер в історії. Зараз йому 90, і він досі міцно тримається зі своєю основною інвестиційною «машиною» – Berkshire Hathaway, ринкова вартість якої становить понад трильйон доларів. 

Воррен любить афоризми, байдужий до розкоші (досі мешкає в будинку, який придбав 1958 року), незмінно поводиться скромно та схильний до самокритичного гумору; харчується доволі нездоровою їжею, що, схоже, не впливає на його гострий розум, попри те що йому вже за 90. 

Нещодавно Воррен Баффетт став одним із найщедріших філантропів у світі, віддавши велику частину свого 75-мільярдного статку Bill & Melinda Gates Foundation. 

У цьому інтерв’ю, яке відбулося 2016 року в його улюбленому ресторані в Омасі Gorat’s, Воррен розповів про своє сходження нагору – від скрутного матеріального становища до статків світового інвестиційного лідера. Він пояснює свій успіх і лідерство тим, що пристрасно захоплювався діяльністю, якою займається все життя, – шукав можливостей інвестувати в компанії, чия вартість обіцяла зростати, щоб отримати надалі добрий прибуток. 

*** 

Девід Рубенштейн (Д.Р.): Ви створили в Омасі партнерську компанію. Як вам вдалося залучити капітал? Люди про вас знали чи знали вашого батька? Звідки ви взяли гроші на перше партнерство? 

Воррен Баффетт (В.Б.): Повернувшись в Омаху, я мав десь 175 000 доларів. Мені здавалося, що більше й не знадобиться протягом решти життя. На все вистачало. Я серйозно замислювався над продовженням навчання. Планував іти в правничу школу. Записався і прослухав кілька курсів у Небраському університеті в Омасі. Я й на думці не мав засновувати партнерську компанію. Проте за кілька місяців після приїзду в Омаху почали звертатися родичі: «Слухай, як нам інвестувати? Що нам робити?». 

Я відповів: «Повертатися до біржового бізнесу не буду, але в Нью-Йорку я працював у партнерській компанії Newman and Graham і можу створити схоже партнерство, якщо захочете». Проте, вертаючись, я не мав такого наміру. Це було в травні 1956-го, а в Омаху я приїхав наприкінці січня. 

Д.Р.: Уявіть, яким успішним юристом ви могли стати. 

В.Б.: Це правда. Відтоді я шкодував про це. 

Д.Р.: Скільки ви нашкребли грошей на перше партнерство? 

В.Б.: Ми зустрілися одного вечора на початку травня 1956 року. Окрім мене, було семеро осіб, і вони вклали 105 000 доларів. Я вклав 100 000. Отож, ми почали з такої суми – 105 і 100, і я дав їм аркуш паперу, де визначив основні правила. 

Я сказав: «Якщо ви згодні, що в нас спільна позиція, якщо ми на одній хвилі, якщо ви це читаєте і згодні з цим, приєднуйтеся до партнерства. Вам необов’язково читати партнерську угоду, але ви мусите прийняти основні правила». 

Д.Р.: Частка тих людей, які вклали 105 000, на сьогодні коштує… 

В.Б.: …дуже багато. 

Д.Р.: Дуже багато. Отже, ваше партнерство. Ви купували акції. Та врешті згорнули те партнерство, тому що більше не могли знайти дешевих компаній або акцій на продаж? 

В.Б.: Річ у тім, що з травня 1956 року до 1 січня 1962 року я заснував ще десять партнерств. Припустився помилки. Один мій приятель прочитав у газеті повідомлення про перше партнерство і спитав: «Що це?». І теж приєднався. Потім доєднався ще один з Вермонту. Тому я все створював окремі партнерства. Не мав ані секретаря, ані бухгалтера – нікого. Щоразу, придбавши акції, я ділив їх на 11 часток. Виписував 11 чеків. Я вів 11 комплектів книг обліку, подавав 11 податкових звітів. 

Д.Р.: Отакої! 

В.Б.: І все це сам. Приймав доставку всіх тих акцій, бо хвилювався, що це чужі гроші. Тому йшов у банк і одразу відправляв усе. Але 1 січня 1962 року нарешті помудрішав і об’єднав 11 попередніх партнерств у компанію, яку назвав Buffett Partnership. Управляв нею до кінця 1969 року, а тоді розпустив. 

Д.Р.: Ви розпустили це партнерство, але потім, 1969 року, заснували нове? 

В.Б.: Ні, до того часу партнерство налічувало близько 105 мільйонів доларів: десь 70 мільйонів готівкою, що розподілялася, і три капітали в балансі (переважно Berkshire Hathaway), що я розподіляв між усіма відповідно до частки. 

Д.Р.: Потім ви почали купувати більше акцій у межах Berkshire Hathaway? 

В.Б.: Акцій і компаній.

Д.Р.: Berkshire Hathaway – це було текстильне підприємство у Новій Англії. 

В.Б.: У Нью-Бедфорді. 

Д.Р.: Нині це дуже відоме підприємство, бо це назва вашої компанії. Але воно було однією з найгірших ваших інвестицій, чи не так? 

В.Б.: Жахливе, жахливе рішення.

Д.Р.: Чому ви взяли для своєї компанії назву провальної текстильної фабрики? Чому згодом не змінили? 

В.Б.: Тому що я прийняв нерозумне рішення. Мав необережність придбати доволі велику частку в Berkshire Hathaway. Вони закривали фабрики і використовували кошти для придбання акцій. Я це називаю «недопалковим» інвестуванням, де ви отримуєте одну безкоштовну затяжку. 

Я купив значну частку – близько 10 відсотків. Вони продали кілька фабрик. Виконавчий директор запитав: «За якою ціною ви пропонуватимете акції?». Я відповів, що одинадцять з половиною. А він сказав: «Добре». І потім надіслав тендерну пропозицію: одинадцять і три восьмих. Це мене дуже роздратувало. Тому я взяв і викупив контрольний пакет акцій компанії, що було жахливим рішенням. 

Д.Р.: Це сталося років 50 тому. Якби хтось був інвестором разом з вами тоді, коли ви купили Berkshire Hathaway, то за 50–51 рік отримував би десь 19–20 відсотків річних? 

В.Б.: Приблизно.

Д.Р.: Ніхто в історії інвестування не робив цього протягом такого тривалого періоду.

В.Б.: Проте чимало людей робили це краще.

Д.Р.: Але ніхто не зміг краще протягом такого тривалого часу? 

В.Б.: О, так, час справді тривалий. 

Д.Р.: Чим ви пояснюєте те, що вам це вдалося? Чи річ у тім, що ви більше за інших вивчали компанії? Чи не зраджували своїх принципів? Чи, може, ви розумніші за інших? Може, все тому, що ви не ганялися за модою? Що, на вашу думку, зумовило ваш успіх? 

В.Б.: Ми купували компанії, які вважали достойними, за вигідними цінами, й доручали управляти ними хорошим людям. Ми також купували в Berkshire ринкові цінні папери. Із часом акцент змістився з цінних паперів на придбання компаній. Спочатку ми купували акції. Потім 1967 року я придбав місцеву страхову компанію за 8,7 мільйона доларів. 

Д.Р.: Це була National Indemnity? 

В.Б.: Так, National Indemnity. Було дві сестринські компанії, з яких National Indemnity була головною. Це була пречудова угода, але по-дурному вийшло об’єднати її з текстильним підприємством. Мені слід було створити окрему компанію. 

Д.Р.: Ви кажете «ми». Рішення насправді приймаєте ви, але кажете «ми», тому що маєте партнера. Це Чарлі Манґер? 

В.Б.: Так, я мав партнера. Взагалі в мене було багато інших обмежених партнерів, і дехто досі працює. 

Д.Р.: Як почалася ваша співпраця із Чарлі Манґером? Він з Омахи? 

В.Б.: Чарлі з Омахи. Я його обожнюю. Він, як і я, працював у бакалійній крамниці мого дідуся. Мешкав за пів кварталу від мого нинішнього будинку, ходив у ту саму середню й старшу школи, що й мої діти. Але тоді ми не зналися. 

Коли мені було 26, 1957 року, я формував партнерство з таким собі доктором Девісом і його родиною. Я сказав йому: «Як ви наважилися дати мені сотню тисяч доларів?». Це були великі гроші. «Ну, – сказав він, – ви нагадуєте мені Чарлі Манґера». Я відповів: «Не знаю, хто такий Чарлі Манґер, але він мені подобається». А за кілька років д-р Девіс нас познайомив. 

Д.Р.: За всі ці роки ви придбали багато компаній і стали власником акцій багатьох компаній. Одну з них я знаю дуже добре – це Washington Post. Ви придбали частку в Post багато-багато років тому. Мені про це відомо, тому що я мешкаю у Вашингтоні, а моя дружина працювала у Washington Post. Як склалось із цією інвестицією? 

В.Б.: Washington Post Company вийшла на біржу 1971 року, приблизно тоді й оприлюднили «Документи Пентагону». Проте 1973 року адміністрація Ніксона зазіхнула на ліцензії двох телеканалів Флориди, що належали компанії. 

Вартість акцій упала з 37 доларів до 16 доларів. За такою ціною в обігу було близько 5 мільйонів акцій. За 80 мільйонів продавалася Washington Post Company, що складалася з газети, чотирьох великих телеканалів, Newsweek і кількох інших активів, до того ж без жодних боргів. 

Отож, Washington Post Company, об’єктивна вартість якої становила 400–500 мільйонів доларів, була на ринку за 80 мільйонів. Ми більшість наших акцій скупили за суму, еквівалентну 100 мільйонам доларів на ринку. 

Д.Р.: Раніше й зараз, проводячи аналіз, ви використовуєте комп’ютери? Чи лише друковані матеріали? Звідки раніше брали матеріали, щоб почитати про Washington Post? І як робите це зараз? 

В.Б.: Майже так само, як раніше, хоча зараз можливостей поменшало. Я познайомився із Бобом Вудвордом, коли саме вийшла його книжка «Уся президентська рать» (All the President’s Men). Після виходу книжки він раптом розбагатів – йому тоді не було ще й 30. 

Ми зустрілися за сніданком чи обідом у готелі Madison [що у Вашингтоні]. Він спитав: «Що мені робити з усіма цими грішми?». Я відповів: «Інвестування – це як писати добрий репортаж. Пояснив: «Цим я і займаюсь. Пишу добрий репортаж. Більш нічого». Деякі репортажі я не здатний написати. Якщо ви мене попрохаєте написати репортаж про розкішну, але неприбуткову організацію, я не знаю, як про це писати. Але якщо попросите написати про вартість електричної компанії Potomac чи щось таке, це я можу. Цим і займаюсь щодня. Пишу репортаж, а потім його оприлюднюю. 

Знайдіть справу, якою займалися б, якби не мусили працювати. Правила лідерства Воррена Баффетта /Фото 1

Д.Р.: Тобто ви берете річні звіти, читаєте їх. Так само як інші люди читають романи, ви читаєте річні звіти. 

В.Б.: Так. 

Д.Р.: Підраховуєте вартість у голові? 

В.Б.: Звичайно. 

Д.Р.: Не на комп’ютері? 

В.Б.: Ні. Якщо треба порахувати до десятитисячних, він нікуди не годиться. 

Д.Р.: А зараз узагалі користуєтеся комп’ютером?

В.Б: Користуюся для гри в бридж і пошуку. На роботі комп’ютера я не маю, але маю вдома. 

Д.Р.: Якщо хтось хоче з вами зв’язатися, може зателефонувати на смартфон чи мобільний телефон? 

В.Б: Ні, смартфон – для мене занадто смарт-технологія. [2020 року Воррен Баффетт повідомив, що нарешті має айфон.] 

Д.Р.: У вас траплялося багато злетів, але й падінь теж. 

В.Б.: Аякже. 

Д.Р.: Одним із падінь можна назвати інвестування у банк Salomon Brothers. 

В.Б.: Так, це було падіння. 

Д.Р.: Ви інвестували кошти, а пізніше в банку сталася криза чи скандал. Через їхні операції зі скарбничими цінними паперами США ви мусили замінити виконавчого директора. Як воно було? Ви не хотіли працювати виконавчим директором Salomon, чи не так? 

В.Б.: Не хотів. Це сталося так: мені зателефонували в п’ятницю вранці – десь о сьомій. Дзвінок розбудив мене в серпні 1991 року. Телефонували Джон Ґутфройнд – виконавчий директор, і Томмі Штраус – президент Salomon. 

Вони сказали, що вчора ввечері президент Федерального резервного банку Нью-Йорка Джеррі Корріґан заявив, що вони не можуть залишатися на посадах і мусять піти у відставку. Вони припиняли торгівлю акціями. Не збирались відшкодовувати векселі. Як воно було мені? 

Я сказав: «Дайте зібратися на думці». Вони відказали: «Прочитаєте наш некролог на першій шпальті New York Times». Я пішов на роботу і прочитав New York Times. 

Для мене справдилася мрія кожного політика: переміг без конкуренції. Посаду займати нікому. На щастя, я мав змогу відкласти свою роботу. Знався на бізнесі. На тлі того, що сталося, репутацію мав незаплямовану. Того ж дня я вилетів туди, і в неділю правління офіційно проголосувало за мою кандидатуру на посаду виконавчого директора. 

Д.Р.: Багато хто вважає, що ви тоді врятували Salomon Brothers, зокрема, завдяки тому, що вселяли довіру. Проте для вашої бізнес-кар’єри це було падіння, тому що вам довелося зробити те, чого ви не хотіли. 

В.Б.: Це було геть не весело. Але я це зробив. Правду кажучи, я не зміг би, якби не Дерик Моґан, який керував Salomon. Я не зміг би зробити цього без допомоги багатьох людей. 

Д.Р.: Які угоди ви б виокремили як ті, що ними найбільше пишаєтеся? Візьмімо нещодавню: найбільшим вашим придбанням стала компанія Precision Castparts, яка коштувала приблизно 37 мільярдів доларів. 

В.Б.: Ми заплатили 32–33 мільярди доларів, а потім узяли на себе борг, що становив близько 4 мільярдів доларів. 

Д.Р.: Перш ніж витратити 37 мільярдів, ви, мабуть, рік вивчали компанію? 

В.Б.: Ні. 

Д.Р.: Скільки часу ви приділили спілкуванню з виконавчим директором? 

В.Б.: Я зустрівся з ним, здається, 1 липня минулого року. Він саме звертався до певних акціонерів, і один з наших співробітників якийсь час володів їхніми акціями. Я зустрівся з ним випадково. Якби поїхав тоді грати в гольф абощо, угода ніколи не склалася би. 

Та все ж ми зустрілися, і він мені сподобався. Я слухав його десь протягом пів години, а потім сказав нашому колезі: «Зателефонуй йому завтра і скажи: якщо він хоче отримати пропозицію на придбання від Berkshire Hathaway, ми її надамо. А якщо не хоче, забудь про дзвінок». 

Д.Р.: Зазвичай ви називаєте ціну і не відступаєтеся від неї. Чи трапляються у вас неприязні угоди? 

В.Б.: Ні, ні, ні. Хоча, можна сказати, угода про придбання Berkshire Hathaway була спершу неприязною. Просто нам таке нецікаво. Не те що б неприязні угоди конче погані: деяких керівників необхідно заміняти. 

Д.Р.: Нині вами захоплюються майже всі причетні до бізнесу: захоплюються історією ваших інвестицій, компанією, яку ви побудували, вашою чесністю і почуттям гумору. Яку спадщину ви б хотіли лишити після себе? 

В.Б.: Я хотів би стати найстарішою людиною в історії. Мені подобається викладати. З мене вийшов гарний викладач, і щороку в мене випускається багато студентів. Я люблю навчати. Для цього й річні звітні доповіді. Це навчальний механізм. 

Д.Р.: Чи маєте ви ще щось у списку бажань, які треба встигнути здійснити в житті? Може, ви хотіли би ще десь побувати? 

В.Б.: Список у мене виконаний. Знаєте, якщо я щось хочу зробити, то роблю. Гроші не мають для мене цінності. Час має цінність. Гроші, якщо йдеться про подорожі, придбання нерухомості, яхти чи ще чогось, не мають для мене цінності. Але вони потрібні багатьом іншим людям, тому і запроваджено «Клятву дарування». 

Д.Р.: Що вас мотивує досі керувати компанією? Адже більшість людей вашого віку грають у шафлборд чи б’ють байдики? 

В.Б.: Та вони зазвичай цілий тиждень планують стрижку. Я маю змогу щодня займатися справою, яку люблю, з людьми, яких люблю. Що може бути краще? 

Д.Р.: Отже, ви сподіваєтеся працювати довіку? 

В.Б.: Поки лишатимусь у здоровому глузді. 

Д.Р.: Вашим наступником у компанії, імовірно, стане людина, яку призначать після вашого відходу від справ. Ви вже визначилися, хто це може бути? 

В.Б.: Наступник відомий усім членам ради директорів Berkshire. Рада чітко знає, що робити на ранок, якщо я раптом уночі помру. 

Д.Р.: Зрозуміло. Що вам найбільше дарує задоволення, окрім, звісно, таких інтерв’ю, як оце? Вивчати нові компанії? Робити інвестиції? Роздавати гроші? У чому ваше найбільше задоволення? Може, в онуках? 

В.Б.: В усьому, що ви перерахували. Та правда ще в тім, що я сприймаю Berkshire Hathaway як художник картину: відмінність тільки в тому, що полотно безмежне. У Berkshire немає фінішної прямої. Це гра, в яку можна грати безкінечно. 

Якби я був професійним гольфістом (щоправда, пропозицій таких не надходило) чи, не знаю, футболістом, наприклад, то мав би фізичні обмеження. А от у моїй роботі їх немає. Із часом я зібрав групу чудових людей, багато з яких стали моїми друзями. Вони спрощують моє життя. 

Д.Р.: Отже, ви дуже щаслива людина. Тішитеся роботою, більшого щастя не можете й уявити і досі мчите на роботу, «вибиваючи чечотку»?

В.Б.: Саме так, саме так.

Д.Р.: Чи можете ви наостанок дати пораду всім молодим інвесторам, які хотіли б стати, як ви? 

В.Б.: Шукайте роботу, якої не захотіли б покинути, коли не мусили б працювати. Життя в нас, напевно, тільки одне. Не варто тинятися сновидою. Зазвичай не має значення, чи заробляєте ви суму x чи 120 відсотків x, важливо насамперед те, чи з правильною людиною одружилися і чи знайшли справу, якою займалися б, якби не мусили працювати. Я маю таку роботу впродовж більш ніж 50 років. Мені пощастило доволі рано знайти те, що спрямувало мене на цей шлях. 

Та не йдіть на компроміси, якщо можете цього уникнути, не переймайтеся тим, щоб цього тижня чи наступного місяця заробити якнайбільше. Коли я зголосився працювати на Бена Ґрема, то сказав: «Я працюватиму задарма». Шукайте роботу, яка вас заводить. Знайдіть своє пристрасне захоплення. 

Матеріали по темі
Новий Forbes вже у продажу

Новий Forbes вже у продажу

Інвестгід на 2022 рік, Семенов і його телеканали, цифрова Україна | Рейтинг роботодавців