«Я рано лягаю. Рано встаю. Час байдикування для мене дуже важливий, тому першу зустріч я призначаю на десяту». Що допомагає Джеффу Безосу приймати високоякісні рішення

Цими думками Безос поділився в інтерв’ю з мільярдером та співзасновником Carlyle Group Девідом Рубенштейном. Він провів серію розмов із візіонерами, політиками та інфлюенсерами, щоб зрозуміти, як це – бути успішним лідером. Окрім Безоса серед його співрозмовників опинились Біл Гейтс, Опра Вінфрі, Уорен Баффет та Тім Кук.

Forbes публікує скорочену версію інтерв’ю Джеффа Безоса з книжки Рубенштейна «Бути лідером. Мудрість від тих, хто змінив правила гри». В українському перекладі вона вийшла у видавництві «Лабораторія» влітку 2021.

– Джефф Безос не вигадав ідеї продажу книжок в інтернеті. Це вже практикували інші, коли 1994 року він заснував Amazon. Утім виявився візіонером, який знав, як використати краще програмне забезпечення для ефективнішої системи продажу. А найголовніше, що, зрештою, вигадав, як продавати практично все в інтернеті – у період його становлення. 

Я познайомився із Джеффом Безосом 1995 року, коли побував у скромному офісі стартапу Amazon у Сієтлі. Я мав домовитися про нову угоду для однієї з наших компаній із книжкової дистрибуції Baker&Taylor – другої найбільшої компанії у сша, що два роки тому уклала з Джеффом контракт. За ним, Baker&Taylor дозволяла Amazon використовувати її бібліографічний довідник друкованої літератури, щоб Безос міг продавати книжки в інтернеті. 

Коли Джефф звернувся до Baker&Taylor, грошей мав катма, тож запропонував їм частку в капіталі нової компанії. (Як дехто пригадував, близько 20–30 відсотків.) Наш представник хотів отримати гроші, і зрештою зійшлися на 100 тисячах доларів на рік протягом п’яти років. 

Коли до мене почало доходити, що частка в капіталі може бути кращим варіантом, аніж гроші, я вирішив навідатися до Джеффа в Сієтл. Він чемно пояснив, що вже не потребує бібліографічного довідника і що його компанія неабияк прогресувала. Утім визнав, що Baker&Taylor свого часу виручила його, тому погодився надати нам частку – приблизно 1 відсоток Amazon – замість щорічних виплат. На жаль, нам забракло віри в успішність Amazon, і невдовзі після першого публічного розміщення акцій 1996 року ми продали частку за 80 мільйонів доларів. 

То був мій найгірший бізнесовий прорахунок. Нині ця частка, після дроблення і нових випусків акцій, коштувала би близько 4 мільярдів доларів. 

Усі хочуть знати, як Джефф побудував Amazon і досягнув неймовірного успіху за відносно короткий період. У цьому інтерв’ю він відкриває деякі таємниці успіху: готовність ризикувати і зазнавати провалу; націленість на довгочасну перспективу; розуміння, що клієнт на першому місці; повноцінний нічний сон; звичка не приймати важливих рішень рано-вранці й пізно ввечері; підтримка батьків. 

Якби цього було достатньо, у світі було би набагато більше Джеффів Безосів та компаній Amazon. Гадаю, усе ж потрібні й інші інгредієнти — унікальні інгредієнти Джеффа Безоса. 

*** 

Девід Рубенштейн (ДР): 

Ваша ринкова вартість зросла цього року [2018-го] на 70 відсотків. Як гадаєте, є якесь одне чи, може, кілька пояснень цьому? 

Джефф Безос (ДЖБ): 

На загальних зборах в Amazon я майже щоразу, от уже 20 років, кажу: «Якщо ринкова вартість зростає на 30 відсотків щомісяця, не варто почуватися на 30 відсотків розумнішими. Бо коли вартість падатиме на 30 відсотків щомісяця, не дуже приємно почуватися на 30 відсотків тупішими». 

Отак воно відбувається. Воррен Баффетт часто згадує чудову цитату Бенджаміна Ґрема про те, що в короткочасній перспективі фондовий ринок – голосувальна машина, а в довгочасній – зважувальна. Слід управляти компанією, розуміючи, що одного дня її будуть «зважувати». Нехай зважують. Не варто витрачати час на роздуми про щоденну ринкову вартість. Я не витрачаю. 

ДР: І таким чином ви стали найбагатшою людиною у світі. Ви прагнули цього звання? 

ДЖБ: Ніколи не прагнув. Бути другим найбагатшим у світі теж було нівроку. Хай би краще називали мене «винахідником Джеффом Безосом», або «підприємцем Джеффом Безосом», або «батьком Джеффом Безосом» – ці звання для мене набагато важливіші. 

Мені належить 16 відсотків Amazon. Ринкова вартість Amazon становить близько одного трильйона доларів. Це означає, що ми забезпечили інших людей 840 мільярдами доларів. 

Я щиро вірю, що підприємницький капіталізм і вільні ринки розв’язують багато проблем у світі. Не всі, але чимало з них. 

ДР: Ви живете в Сієтлі, що в штаті Вашингтон. Поряд мешкає чоловік, якого протягом 20 років вважали найбагатшою людиною у світі, і звати його Білл Ґейтс. Як вийшло, що два найзаможніші чоловіки у світі мешкають не тільки в одній країні, в одному штаті й в одному місті, а ще й в одному районі? І що ж там такого у тому районі? Вільні будинки на продаж знайдуться? 

ДЖБ: Ми з Біллом бачилися нещодавно, і саме жартували про найбагатших людей у світі. Я тоді йому просто сказав: «Прошу», а він озирнувся і відповів: «Дякую». 

Медина – чудове передмістя Сієтла. Навряд там якась вода особлива абощо. Просто я розмістив Amazon у Сієтлі з огляду на Microsoft. Подумав, що з великого рекрутингового осередку технічних талантів буде добре залучати фахівців. Виявилося, я мав рацію. Отож не такий уже це і збіг. 

ДР: Розкажіть про свій підхід до будівництва проєктів і ухвалення рішень. 

ДЖБ: Усе, що я зробив, починалося з малого. В Amazon працювало буквально десятеро осіб, а тепер пів мільйона. Для мене то було наче вчора: я сам відвозив посилки на пошту і сподівався, що колись ми зможемо дозволити собі автонавантажувач. 

Я спостерігав, як мале переростало у велике. Мені подобається сприймати проєкти малими. Попри те що Amazon – велика компанія, хочу, щоб вона зберігала дух малої. 

Якщо можна щось вирішити за допомогою аналізу, слід так і вчинити. Та життя показує, що найважливіші рішення завжди приймаються за інстинктами, інтуїцією, смаковими вподобаннями і веліннями серця. 

Я часто спілкуюся з виконавчими директорами, засновниками компаній та підприємцями, і помічаю, що вони хоч і говорять про клієнтів, насправді зациклені на конкурентах. Величезною перевагою будь-якої компанії є спроможність зосередитися на своїх клієнтах замість конкурентів. 

Окрім того, слід визначити, хто твої клієнти. До прикладу, хто клієнти Washington Post: люди, що купують у нас рекламу? Ні. Наші клієнти – читачі. Крапка. Де хочуть бути рекламісти? Там, де є читачі. Тож насправді нічого складного. 

ДР: Чому ви купили Washington Post? Що спонукало до цього? Адже у вас немає досвіду в цій галузі. 

ДЖБ: Я не збирався купувати газету, зроду й в гадці не мав. Не мріяв про це з дитинства. 

Мій друг Дон Ґрем (я його знаю вже 20 років) спитав мене через посередника, чи не зацікавлюся я можливістю купити Post. Я передав відповідь «ні», бо ж на газетах не знаюся. 

Після кількох бесід Дон переконав мене, що то не має значення, адже у штаті Washington Post працює багато талановитих фахівців, які розуміються на газетах. Їм потрібна людина, що знає інтернет. 

Я «покопирсався» у собі. Для мене ухвалення таких рішень однозначно базується на інтуїції, а не аналізі. На 2013 рік фінансова ситуація у Washington Post була кепською. Це бізнес із фіксованими витратами, і доходи видання істотно скоротилися протягом попередніх п’яти-шести років. Я собі сказав: «Чи хочу я в таке впрягатися? Якщо так, то вкладатиму туди свою душу і багато роботи». Вирішив, що куплю газету, тільки якщо по-справжньому віритиму, що організація важлива. 

Щойно спрямував думки в цьому руслі, дійшов висновку: «Це важлива організація. Газета, яка виходить у столиці найважливішої країни у світі. Washington Post може відіграти неабияку роль у нашій демократичній державі». 

За нинішніх часів інтернет дарує нам безкоштовне розповсюдження. Ми мусили скористатися цим дарунком. У цьому і полягала базова стратегія. Потрібно було відійти від бізнес-моделі з розрахунком на великий прибуток із кожного читача і відносно невеликої кількості читачів і перейти до невеликого прибутку із кожного читача й дуже великої кількості читачів. Саме такий перехід ми й здійснили. Радо повідомляю, що на сьогодні Post – прибуткове видання. Редакція розростається. 

ДР:Ви змалку були тямким у навчанні? 

ДЖБ: Я завжди був розумним учнем. Що старшим стаю, то більше усвідомлюю, скільки різновидів розуму. Різновидів тупості теж чимало. Маю багато знайомих, які не склали іспиту з математики на відмінно, та при цьому вони неймовірно розумні. Але так, я дуже добре вчився. 

ДР: Ви закінчили школу як найкращий учень – валедикторіан. Чому вирішили навчатися у Принстоні? 

ДЖБ: Я хотів стати фізиком-теоретиком, тому й подався в Принстон. Навчався на поглибленій програмі з фізики, де спочатку сотня студентів, а коли доходить до квантової механіки, зостається 30. 

У теоретичній фізиці треба бути одним із 50 провідних науковців у світі, інакше твоя роль ні до чого. Я побачив знамення і швидко перевівся на іншу спеціалізацію: електроінженерію і комп’ютерні науки. 

ДР: І все ж ви отримали диплом з відзнакою. А потім подалися в найвищу лігу професійної діяльності людства – фінанси. 

ДЖБ: Так. Я оселився в Нью-Йорку і потрапив у квантитативний геджевий фонд на чолі з неймовірним Девідом Шоу – D. E. Shaw and Company. Коли я прийшов у цю компанію, там працювало всього 30 осіб, а коли звільнився — близько трьох сотень. 

ДР: Як я розумію, ви були там зіркою. Що підштовхнуло сказати: «З мене досить. Я створю компанію із продажу книжок в інтернеті і зроблю це в Сієтлі»? Звідки взялася ця ідея? 

ДЖБ: То був 1994 рік. Ніхто не чув про інтернет. Дуже мало людей знали про нього. На той час ним послуговувалися науковці, фізики. Ми використовували інтернет у D. E. Shaw, але зовсім трохи. 

Я натрапив на інформацію про те, що Всесвітня павутина розростається десь на 2300 відсотків щороку. То був 1994 рік. Усе, що зростало з такою швидкістю, заповідалося грандіозним. Я поміркував і вирішив: «Треба вигадати бізнес-ідею і запустити її в інтернет, і нехай тоді інтернет розростається навколо нас. А ми будемо далі над цим працювати». 

Я склав перелік продуктів, які можу продавати онлайн. Застосував примусове ранжування і зупинився на книжках. Книжки мають суперову особливість: у цій категорії більше товарних позицій, ніж деінде. У будь-який довільний час наявно понад три мільйони різних назв, що виходять друком по всьому світі. Тож основоположною ідеєю Amazon було створити універсальний асортимент книжок. У найбільших книгарнях налічувалося всього 150 000 назв. Так я і зробив. Зібрав невеличку команду, ми розробили програмне забезпечення, і я перебрався у Сієтл. 

ДР: Чому Сієтл – через Microsoft? 

ДЖБ: Причин було дві. Поряд, у місті Роузбург, штат Орегон, розташувався найбільший на той час книжковий склад у світі. Крім того, я потребував рекрутингового осередку технічних талантів у Microsoft. 

ДР: Пам’ятаю, як я до вас навідався, а ви перепросили, бо мали самотужки відвезти книжки на пошту. 

ДЖБ: Я роками цим займався. У перший місяць пакував коробки, стоячи навкарачки на твердій цементній підлозі. Я поскаржився напарникові: «Знаєш, що нам треба? Наколінники. Мої коліна не витримують». А хлопець, який пакував зі мною, відказав: «Нам потрібні пакувальні столи». Я такий: «Та це ж чудова ідея». Наступного дня подався купувати пакувальні столи, і наша продуктивність подвоїлася. 

ДР: Якби ви продавали тільки книжки, то, мабуть, не були би зараз найбагатшою людиною у світі. Коли вперше виникла ідея продавати інші товари? 

ДЖБ: Після книжок ми почали продавати музику, а потім — відео. Згодом я порозумнішав і розіслав електронного листа тисячі випадково обраних клієнтів, поцікавившись: «Які ще товари ви хотіли б у нас купувати, крім тих, що ми продаємо сьогодні?». Із відповідей склався неймовірно довгий перелік. Люди відповідали залежно від того, чого потребували на той час. Пам’ятаю, один відписав: «Добре було б, якби ви продавали щітки для склоочисника вітрового скла, бо мені вони дуже потрібні». І я подумав: «То ми можемо продавати будь-що». 

ДР: На якомусь етапі вартість ваших акцій становила 100 доларів, а потім упала десь до 6 доларів. 

ДЖБ: На піку бульбашки доткомів наші акції сягнули 113 доларів. А коли бульбашка тріснула, упали до 6 доларів. Менше ніж за рік вартість акцій зменшилася зі 113 до 6 доларів. Того року мій щорічний лист акціонерам починався одним коротким словом: «Отакої». 

ДР: Більшість інтернет-компаній періоду доткомів не втрималась у бізнесі. Що допомогло вам вижити, тоді як практично всі про- валилися? 

ДЖБ: Той період дуже цікавий. Акції – не компанія, а компанія – не акції. Я спостерігав не тільки за падінням вартості акцій зі 113 до 6 доларів, а й за всіма нашими внутрішніми бізнес-показниками, за кількістю клієнтів, питомим прибутком, тобто геть за всім. І кожнісінький аспект бізнесу покращувався, і то стрімко. 

Тож поки акції котилися в хибному напрямку, усередині компанії все йшло правильно. Нам не треба було вертатися до ринків капіталу, грошей ми не потребували. За фінансової кризи, як та, до якої призвела бульбашка доткомів, складно залучати капітал, але в нас і так були необхідні кошти. Нам тільки треба було далі прогресувати. 

ДР: Волл-стріт усе повторювала: «Amazon не заробляє. Вони тільки приваблюють покупців. Де прибутки?». Усе діймали вас цим. А ви відповіли: «Та мені взагалі байдуже, що ви думаєте». 

ДЖБ: Я виступав на телебаченні у Тома Брокау. Він зібрав пів десятка тогочасних інтернет-підприємців якраз напередодні, як луснула бульбашка чи, може, одразу після. 

В усіх нас Том брав інтерв’ю і нарешті обернувся до мене й сказав: «Пане Безосе, ви хоч знаєте, як пишеться слово ʼприбутокʼ?». До речі, зараз Том — мій добрий друг. І от він такий: «Ви хоч знаєте, як пишеться слово ʼприбутокʼ?», а я: «Звичайно. П-р-и-б-у-т-о-к». І він розреготався. 

Нас завжди звинувачували, що ми продаємо доларові купюри по 90 центів, мовляв: «Слухайте, та це ж кожен може робити і нарощувати дохід». Ми не цим займаємося. У нас завжди була позитивна валова маржа. Це бізнес із фіксованими витратами. За внутрішніми показниками я визначив, що коли вийдемо на певний обсяг, покриємо фіксовані витрати, і компанія стане прибутковою.

ДР: Судячи з усього, Amazon Prime — чудовий спосіб мати гроші авансом від людей, які, власне, отримують товари і послуги. Чия це була ідея? 

ДЖБ: Подібно до багатьох винаходів, це результат роботи команди. Обожнюю командні винаходи, це найкраще. Із Prime вийшло ось як. Один із членів правління Бінґ Ґордон давно хотів, щоб у нас була програма лояльності. Ми все розмірковували: «Якою може бути програма лояльності?». Молодший програміст мав ідею. Ми хотіли запропонувати людям щось на зразок ресторану самообслуговування — швидку і безкоштовну доставку. 

Наші фінансисти змоделювали ідею. Результати виявилися жахливими. Доставка коштує дорого, а клієнти обожнюють, коли вона безкоштовна. Без мінімальної суми замовлення можеш купити один 20-доларовий товар або один 10-доларовий, і маєш безкоштовну доставку протягом двох днів. Сформована модель такої схеми була кепською. Та ми розуміли (знову повертаємось до того, що слід слухати серце й інтуїцію), що треба ризикувати, діяти інстинктивно. Усі вдалі рішення приймаються саме так. 

Отож ми випробували проєкт Prime. Спершу він коштував дуже дорого. Влетів нам у копієчку. Що стається, коли пропонуєш клієнтам безкоштовний ресторан самообслуговування? Хто першим приходить у ресторан? Ненажери! Однак ми побачили тренди. Зауважили, що звертаються різні клієнти, і їм подобається сервіс. Так і виник Amazon Prime. 

ДР: Ви не любите призначати зустрічі до десятої ранку і стараєтеся спати по вісім годин на добу. 

ДЖБ: Я рано лягаю. Рано встаю. Люблю вранці побайдикувати. Люблю читати газету. Люблю пити каву. Люблю снідати з дітьми перед школою. Час байдикування для мене дуже важливий, тому першу зустріч я призначаю на десяту. Зустрічі, що передбачають інтенсивну розумову діяльність, волію провести до обіду. Якщо потрібне інтелектуальне напруження — то це для мене виключно десятигодинні заходи. 

О п’ятій вечора я вже кажу: «Не можу думати про це сьогодні. Спробуймо ще раз завтра, о десятій». Я потребую восьмигодинного сну. Тоді мислю краще. Маю більше енергії. І кращий настрій. 

Адже, якщо подумати, за що взагалі топменеджер отримує гроші? Тобі платять за невелику кількість високоякісних рішень. Твоя робота полягає не в тому, щоб ухвалювати тисячу рішень щодня. Якщо я маю три гарні рішення щодня, цього досить. Воррен Баффетт каже: я молодець, якщо у мене три гарні рішення на рік. І я підтримую такий підхід. 

ДР: Чи трапляється, що ви купуєте щось на сайті Amazon і отримуєте хибне замовлення? Телефонуєте скаржитися чи ніколи не маєте проблем? 

ДЖБ: Я клієнт Amazon – так само, як, сподіваюся, усі тут присутні. Часом у мене виникають проблеми. Я вирішую їх так само, як проблеми будь-якого клієнта. Мою електронну пошту всі знають. Я стежу за нею і читаю повідомлення. [email protected]. Буває, отримую листа від клієнта про якусь хибу – щось ми зробили не так. Тоді я прошу команду провести ситуативне дослідження і з’ясувати першопричину або першопричини проблеми, а тоді вирішити, як це виправити, щоб проблема була розв’язана не для конкретного клієнта, а для кожного. Цей процес – величезна частина нашої роботи. Якщо у мене не пройшло замовлення або я незадоволений обслуговуванням, то саме так і розв’язую цю проблему. 

ДР: Одне з ваших захоплень – космос і космічні мандрівки. Ви заснували Blue Origin спершу таємно, а потім оприлюднили проєкт. Щороку вкладаєте в це підприємство мільярд доларів, ба навіть більше, власного капіталу. Що сподіваєтесь із цього отримати? Люди невдовзі подорожуватимуть у космос? 

ДЖБ: Це найважливіша моя робота. Я дуже вірю в неї. Аргумент у мене простий.

У нас найкраща планета. Ми відправляли роботизовані зонди на кожну планету Сонячної системи. Повірте, люди, ця – найкраща. Проте ми мусимо розв’язувати чимало проблем, адже вперше за тисячолітню історію нас забагато для планети такого розміру. 

Цьому можна зарадити, але вихід тільки один: вибратися у Сонячну систему. Моя роль така: я хочу побудувати космічні апарати багаторазового використання. Прагну створити космічну інфраструктуру, щоб наступні покоління використовували її так само, як я використовував ups і FedEx та інші сервіси, коли будував Amazon. У цьому задум Blue Origin.