Психология бюджетирования. Как запустить бюджет так, чтобы его приняли все в компании

В компаниях, которые раньше работали без бюджетов, сформировались неформальные законы распределения ресурсов. Какие-то ресурсы владелец распределяет лично. Кое-кто знает, как повлиять на того, кто распределяет ресурсы, обойдя прямое начальство. Другие привыкли, что ресурсы можно выпросить, часто не на основании бизнес-аргументов.

Все эти люди не в восторге от бюджетирования. Поэтому ждите сопротивления, а порой даже встречной атаки в свою сторону. Процесс бюджетирования должен быть тщательно продуман, поскольку малейшие просчеты будут использованы.

Рассмотрим, как правильно запустить бюджетирование, чтобы его принял менеджмент, но не получить жесткое сопротивление от сотрудников.

Рассчитывайте на первую попытку

Нарисуйте схему, как и кто обеспечивает доступ к ресурсам сейчас. Это поможет определить потенциальных оппонентов, нейтралов и сторонников бюджетирования. Нужно активно работать с нейтралами, привлекая их на свою сторону, и заручиться реальной, а не формальной поддержкой руководства.

Почему у вас есть только одна попытка? Если в компании уже были неуспешные попытки ввести бюджетирование, например, бюджеты составили, а затем вернулись к традиционному распределению ресурсов «в ручном режиме», то во время следующих попыток тех, кто верит в успех, будет существенно меньше. Соответственно, шансы сокращаются.

Выбирайте правильный подход

На практике я видел несколько подходов к бюджетированию, и каждый из них имел свои недостатки и преимущества. Описать это можем с помощью двух реальных кейсов.

Кейс 1. Финансовый директор или финансовый аналитик пытается самостоятельно или исключительно силами финансового отдела составить полную бюджетную модель с подробными бюджетами всех направлений и представить ее перед руководством.

Условно назовем такого финансового директора «перфекционистом», поскольку тот считает, что идеально может сделать только он, и рассчитывает исключительно на собственные усилия. «Перфекционист» просидел над бюджетом несколько недель, составляя такую модель самостоятельно и пытаясь идеально распределить деньги.

Делегировать такую работу руководителям центров ответственности, нефинансистам, он не хочет, так как считает, что они выполнят ее недостаточно качественно.

Скорее всего, его ждет неудача, поскольку он сам распределит ресурсы, а следовательно, возьмет на себя ответственность за это распределение. Это вызовет недовольство и противодействие, ведь и менеджменту, и сотрудникам этот бюджет фактически навяжут. Исключение составляют только транснациональные корпорации, в культуру которых заложена централизованная подготовка бюджетов.

Кейс 2. Финансовый директор или финансовый аналитик поручил составление бюджетов подразделений ответственным руководителям этих подразделений. Он разослал короткие таблички с просьбой их заполнить. Одна из строк таблички была названа: «Что я забыл?».

В письме была точная дата отправки готовых бюджетов финансисту для обобщения, сообщение о необходимости защитить свой бюджет, обещание помочь составить такой бюджет тем, кто не справится. Этот подход, вероятно, будет успешным, поскольку теперь конкурировать за ресурсы будут те, кто составляют бюджеты своих отделов. Финансовый директор в этом случае с ответственного за распределение ресурсов превращается в того, кто сам принимает готовую работу.

Совет. Не пытайтесь составить весь бюджет самостоятельно, постарайтесь привлечь более широкий круг людей, старайтесь чтобы решение о распределении ресурсов принималось коллегиально, на бюджетном комитете и прозрачно, в открытом режиме защиты бюджетов.

Устройте театр

«Зачем нам нужен этот театр?» – услышал я от работников одной фирмы. Речь шла о защите собственных бюджетов руководителями.

Очень часто люди с техническим складом мышления считают процедуру защиты формальной и ненужной. Неким японским театром Кабуки, в котором актеры намеренно играют очень гротескно. Однако именно во время защиты у представителей бюджетного комитета появляется возможность оценить руководителей подразделений. Увидеть, кому действительно стоит быть хозяином своего направления бизнеса.

С точки зрения психологии при защите бюджета происходит процедура инициации ответственности за его выполнение. Защитив бюджет, работник не сможет потом сказать, что он с ним не согласен, как часто бывает, когда смету спускают сверху.

Совет. Ни в коем случае не пренебрегайте организацией процесса защиты бюджетов, ознакомьтесь с основными психотипами тех, кто защищает бюджет. Они описаны в статье С. Гинзбурга (Sigmund Ginzburg, «Negotiating Budgets: Games People Play»)

Дивиденды для руководителя и реальные цели

1. Успешность бюджетирования зависит от отношения к нему владельца компании. Будучи одновременно директором, владелец компании может быть не готов делегировать распределение ресурсов. Тогда у бюджетов мало шансов быть выполненными. Компания в таком случае попадает в ситуацию, которую И. Адизес называет «ловушкой основателя компании».

В украинской практике бывает такое: часто обращаются с вопросом¸ что делать, если владелец первый нарушает бюджетную дисциплину. Обсудите с владельцем бюджет его дивидендов. Это один из важнейших бюджетов компании, по крайней мере в украинских условиях. Возможно, это поможет. В противном случае помните, что владелец всегда прав.

2.Закладывайте в бюджет не слишком напряженные цели. Бюджетирование должно работать. Сверхсложные цели, если работники не верят в их достижение, приводят не к увеличению усилий, а к тихому саботажу.

Вам бюджет нужен как рабочий инструмент, который позволяет регулировать усилие людей, а не как бескорыстный ритуал, к формальности которого все привыкли.

34,2% компаний, опрошенных мной в 2020 году, определили уровень напряженности заложенных в бюджет целей на уровне восьми по 10-балльной шкале. Среднее составило 7,542 (год назад 7,46). Тем не менее, 18,571% опрошенных (год назад 9,52%) считали заложенные в их бюджет цели максимально напряженными (10 баллов). Бюджетные цели важны, но люди не должны перестать работать.

3.Бюджетирование «съедает культуру на завтрак». От уровня заложенных в бюджет целей и последствий за невыполнение бюджета зависит не только финансовый результат, но и корпоративная культура. Жесткие последствия невыполнения бюджета в сочетании с невозможными для выполнения целями приводят к формированию специфической корпоративной культуры, в которой достижение любых целей проблематично из-за «заученной беспомощности» работников. Люди становятся пассивными, не верят в собственные силы, среда становится токсичной.

4.Бюджетную систему нельзя оставлять неизменной в течение длительного времени. Бизнес меняется, и бюджетную систему и логику составления бюджетов нужно просматривать и совершенствовать хотя бы раз в два–три года. Так поступают 40% из опрошенных мною компаний, еще более 18,5% делают это один раз в четыре–пять лет, а 5,7% делали это семь–десять лет назад.

И последнее. Можно обойтись и без бюджетирования. По крайней мере, так утверждают сторонники системы Beyond Budgeting, например Джереми Хоуп, Робин Фрейзер, авторы книги «За гранью бюджетирования». Но для этого вам, скорее всего, будут нужны люди с особой системой ценностей, способные не тратить много ресурсов компании, даже имея к ним доступ.