Запровадження нового бюджету часто викликає реальний спротив у працівників та менеджменту. Ці рекомендації допоможуть навчити співробітників брати відповідальність за формування та виконання бюджету.
У компаніях, які раніше працювали без бюджетів, сформувалися неформальні закони розподілу ресурсів. Якісь ресурси власник розподіляє особисто. Дехто знає, як вплинути на того, хто розподіляє ресурси, обійшовши пряме начальство. Інші звикли, що ресурси можна випросити, часто не на підставі бізнес-аргументів.
Усі ці люди не в захваті від бюджетування. Тому чекайте опору, а деколи навіть зустрічної атаки в свій бік. Процес бюджетування має бути ретельно продуманий, оскільки найменші прорахунки буде використано.
Розглянемо, як правильно запустити бюджетування, щоб його сприйняв менеджмент, та не отримати жорсткого опору від співробітників.
Розраховуйте на першу спробу
Намалюйте схему, як і хто забезпечує доступ до ресурсів зараз. Це допоможе визначити потенційних опонентів, нейтралів та прихильників бюджетування. Потрібно активно працювати з нейтралами, залучаючи їх на свій бік, і заручитися дійсною, а не формальною підтримкою керівництва.
Чому у вас є лише одна спроба? Якщо в компанії вже були неуспішні намагання запровадити бюджетування, наприклад, бюджети склали, а потім повернулися до традиційного розподілу ресурсів «у ручному режимі», то під час наступних спроб тих, хто вірить в успіх, буде суттєво менше. Відповідно, шанси скорочуються.
Обирайте правильний підхід
На практиці я бачив декілька підходів до бюджетування, і кожен із них мав свої недоліки й переваги. Описати це можемо за допомогою двох реальних кейсів.
Кейс 1. Фінансовий директор чи фінансовий аналітик пробує самостійно або виключно силами фінансового відділу скласти повну бюджетну модель із детальними бюджетами всіх напрямків та представити її перед керівництвом.
Умовно назвемо такого фінансового директора «перфекціоністом», оскільки той вважає, що ідеально може зробити тільки він, і розраховує виключно на власні зусилля. «Перфекціоніст» просидів над бюджетом декілька тижнів, складаючи таку модель самостійно та намагаючись досконало розподілити гроші.
Делегувати таку роботу керівникам центрів відповідальності, нефінансистам, він не хоче, бо вважає, що вони виконають її недостатньо якісно.
Найімовірніше, його чекає невдача, оскільки він сам розподілить ресурси, а отже, візьме на себе відповідальність за цей розподіл. Це викличе невдоволення та протидію, адже і менеджменту, і співробітникам цей бюджет фактично нав’яжуть. Виняток становлять лише транснаціональні корпорації, в культуру яких закладено централізовану підготовку бюджетів.
Кейс 2. Фінансовий директор або фінансовий аналітик доручив складання бюджетів підрозділів відповідальним керівникам цих підрозділів. Він розіслав короткі таблички з проханням їх заповнити. Один із рядків таблички було названо: «Що я забув?».
У листі була точна дата надсилання готових бюджетів фінансисту для узагальнення, повідомлення про необхідність захистити свій бюджет, обіцянка допомогти скласти такий бюджет тим, хто не справиться. Цей підхід, імовірно, буде успішним, оскільки тепер конкурувати за ресурси будуть ті, хто складають бюджети своїх відділів. Фінансовий директор у цьому випадку з відповідального за розподіл ресурсів перетворюється на того, хто сам приймає готову роботу.
Порада. Не намагайтеся складати весь бюджет самотужки, постарайтеся залучити якомога ширше коло людей, старайтеся щоб рішення про розподіл ресурсів приймалося колегіально, на бюджетному комітеті і прозоро, у відкритому режимі захисту бюджетів.
Влаштуйте театр
«Навіщо нам потрібен цей театр?» – почув я від працівників однієї фірми. Йшлося про захист власних бюджетів керівниками.
Дуже часто люди з технічним складом мислення вважають процедуру захисту формальною та непотрібною. Таким собі японським театром Кабукі, в якому актори зумисно грають максимально гротескно. Проте саме під час захисту в представників бюджетного комітету з’являється можливість оцінити керівників підрозділів. Побачити, хто дійсно вартий бути хазяїном свого напрямку бізнесу.
З точки зору психології, під час захисту бюджету відбувається процедура ініціації відповідальності за його виконання. Захистивши бюджет, працівник не зможе потім сказати, що він із ним не згоден, як часто буває, коли кошторис спускають зверху.
Порада. Ні в якому випадку не нехтуйте організацією процесу захисту бюджетів, ознайомтеся з основними психотипами тих, хто захищає бюджет. Вони описані в статті С. Гінзбурга (Sigmund Ginzburg, «Negotiating Budgets: Games People Play»)
Дивіденди для керівника та реальні цілі
1. Успішність бюджетування залежить від ставлення до нього власника компанії. Будучи одночасно директором, власник компанії може бути не готовим делегувати розподіл ресурсів. Тоді в бюджетів мало шансів бути виконаними. Компанія в такому випадку потрапляє в ситуацію, яку І. Адізес називає «пасткою засновника компанії».
В українській практиці буває таке: часто звертаються з питанням¸ що робити, якщо власник є першим із тих, хто порушує бюджетну дисципліну. Обговоріть із власником бюджет його дивідендів. Це один із найважливіших бюджетів компанії, щонайменше в українських умовах. Можливо, це допоможе. В іншому випадку пам’ятайте, що власник завжди правий.
2.Закладайте в бюджет не занадто напружені цілі. Бюджетування має працювати. Надскладні цілі, якщо працівники не вірять у їх досягнення, призводять не до збільшення зусиль, а до тихого саботування.
Вам бюджет потрібен як робочий інструмент, який дає змогу регулювати зусилля людей, а не як безкорисний ритуал, до формальності якого всі звикли.
34,2% компаній, опитаних мною в 2020 році, визначили рівень напруженості закладених до бюджету цілей на рівні восьми за 10-бальною шкалою. Середнє становило 7,542 (рік тому 7,46). Тим не менше, 18,571% опитаних (рік тому 9,52%) вважали закладені у їхній бюджет цілі є максимально напруженими (10 балів). Бюджетні цілі важливі, але люди не мають перестати працювати.
3.Бюджетування «з’їдає культуру на сніданок». Від рівня закладених у бюджет цілей та наслідків за невиконання бюджету залежить не лише фінансовий результат, але й корпоративна культура. Жорсткі наслідки невиконання бюджету у поєднанні з неможливими для виконання цілями призводять до формування специфічної корпоративної культури, в якій досягнення будь-яких цілей проблематичне через «завчену безпомічність» працівників. Люди стають пасивними, не вірять у власні сили, середовище стає токсичним.
4.Бюджетну систему не можна залишати незмінною упродовж тривалого часу. Бізнес змінюється, і бюджетну систему та логіку складання бюджетів потрібно переглядати й вдосконалювати хоча б раз на два–три роки. Так вчиняють 40% з опитаних мною компаній, ще понад 18,5% роблять це один раз на чотири–пʼять років, а 5,7% робили це сім–десять років тому.
І останнє. Можна обійтися і без бюджетування. Щонайменше так стверджують прихильники системи Beyond Budgeting, наприклад Джеремі Хоуп, Робін Фрейзер, автори книги «За межею бюджетування». Але для цього вам, найімовірніше, будуть потрібні люди з особливою системою цінностей, здатні не витрачати забагато ресурсів компанії, навіть маючи до них доступ.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
