Конец 1990-х, железнодорожный вокзал города Смела. Яркая брюнетка на каблуках с тяжелыми коробками в руках бежит по шпалам, чтобы успеть на поезд. В коробках – комплектующие для вертикальных жалюзи – срочный заказ на Мариуполь. В те годы предприниматели часто передавали товары клиентам через проводников поездов и водителей автобусов: это был недорогой способ доставить продукцию без проволочек. Так поступала и Марина Дяченко
Вместе с мужем они наладили в 1995 году в Черкассах производство жалюзи – интерьерной диковинки того времени – и продавали их через сеть оптовиков с наценкой, иногда достигавшей 200%. Офис находился в помещении городского спорткомплекса «Манеж». Отсюда и название предприятия.
Дяченко начинали бизнес не с нуля, а с минуса. На них висело $30 000 долга после неудачной попытки торговать растворителями. Еще $2000 взяли взаймы на покупку б/у станка для изготовления жалюзи. С кредиторами рассчитались в течение двух лет и стали расширяться: арендовали в «Манеже» два этажа, увеличили ассортимент. А в 2007 году переехали в собственный офис.
За 25 лет компания из провинциального ЧП выросла до национального производителя солнцезащитных систем с оборотом $6 млн в год. Сегодня внутренние жалюзи составляют всего 10% ассортимента. Главный продукт – перголы, маркизы, тенты, жалюзи для фасадов, террас ресторанов, отелей, частных домов, открытых площадок. По оценкам архитекторов, с которыми общался Forbes, в Киеве и Одессе каждая вторая терраса ресторана премиального уровня закрыта солнцезащитными системами «Манеж».
«На все объекты, где требуется конструкция, которая защищает от солнца и дождя, мы привлекаем «Манеж», − говорит Дмитрий Сандлер, коммерческий директор KANBUD, строительного подразделения KAN Development. – Их ткани не выгорают, не боятся хлорки и выглядят презентабельно, поэтому конструкции служат долго».
В 2010 году супруги Дяченко развелись, но остались бизнес-партнерами 50 на 50. Последние 10 лет управляет компанией Марина Дяченко, внедряя японскую философию Kaizen.
***
Дяченко нащупали привлекательную нишу, когда заказывали жалюзи себе в офис. В середине 1990-х эти модные «шторы» в Украине были экзотикой. Супруги поняли: рынок свободен.
Источником вдохновения для Дяченко была Польша. Оттуда везла идеи и комплектующие. «У них было все самое новое: системы, механизмы, материалы, − вспоминает Марина. – Польша формировала мой вкус».
Начинали с горизонтальных жалюзи. Двое рабочих собирали их в гараже на подержанном ручном станке. Позже появились вертикальные, рулонные шторы и деревянные жалюзи. «Этот рынок создавала наша компания», − говорит Дяченко.
На прибыль от одного из крупных заказов Дяченко купили подержанный бус. «Я подумала: если не получится с этим бизнесом, будем заниматься грузоперевозками», − говорит предпринимательница.
Дяченко занималась всем – от логистики до связей с криминалитетом, которому платили, чтобы не иметь проблем с таможней. Бухгалтерию она, инженер-электромеханик по специальности, тоже вела сама: по старинке записывала приход, расход, выручку и прибыль в «гроссбух». Бизнес-образование она получила много позже, закончив в 2014 году Киево-Могилянскую бизнес-школу. До этого вела бизнес интуитивно.
«У меня не было понимания бизнес-моделей и стратегии, но были планы на перспективу, − говорит она. – К 2004 году Польши мне уже было маловато».
Дяченко хотела попасть на крупнейшую мировую выставку солнцезащитных систем «R+T» в Штутгарте. Осуществить мечту удалось только в 2006 году, когда с четвертой попытки наконец открыли визу. Это был культурный шок. «Мне шесть дней не хватило обойти все павильоны», − вспоминает она.
В 2008 году Дяченко с коллегами поехала в европейский тур на две недели по топовым компаниям отрасли. Поездка перевернула ее представления о бизнесе. Она увидела, что будущее за наружными солнцезащитными системами, и решила развивать этот сегмент.
Начали с Ялты, где открыли филиал компании. Первое время устанавливали маркизы, перголы и фасадные жалюзи европейских производителей. Зависимость от графиков европейских поставщиков лишала «Манеж» гибкости. Например, итальянцы по традиции в августе массово уходят в отпуск.
Дяченко решила выпускать эти изделия в Украине. «То, что они решились на это, удивляет само по себе, − говорит одесский архитектор Сергей Славский. − Но вдвойне удивительно, что их продукция превзошла по качеству импортную».
«Они брали лучшее, что было на рынке, анализировали каждую мелочь и делали правильные выводы», − говорит архитектор Анна Бородкина. Вместе с Дяченко она оформляла террасу киевского ресторана Mr.Zuma. По ее словам, Дяченко обращает внимание на архитектурные особенности элементов, например куда убрать воду с пергол, как собрать конструкцию, чтобы она не раздражала в собранном виде и радовала в разобранном. «Они единственные, кто этим занимается, − говорит Бородкина. − Остальные рисуют проекты «на коленке»: сами не знают, как это будет выглядеть, но давайте как-то соберем».
Дяченко всегда в курсе современных тенденций, отмечают клиенты. «Я часто встречаю ее на европейских выставках, она чувствует заказчика, понимает, какие бюджеты необходимы, на что есть спрос, и потом придумывает решения, за счет этого движется очень правильно», – говорит архитектор Александр Надточей.
С изменением ассортимента архитекторы стали ключевой целевой аудиторией для «Манежа».
«В 2008–2009 году они долго напрашивались в мастерскую, − вспоминает знакомство с Дяченко Славский. – Я не соглашался, но потом сдался: подкупила черкасская настырность». Знакомство переросло в сотрудничество, а потом и в дружбу.
Инфографика Леонид Лукашенко
Нарабатывать социальный капитал было частью стратегии продвижения. Дяченко посещала все значимые профессиональные мероприятия архитекторов и рестораторов. «Я выходила на сцену с речью, и меня запоминали, − говорит Дяченко. – Интуитивно я стала формировать себя как бренд».
Позже правильность стратегии подтвердил Андрей Федорив, основатель Fedoriv Agency, который разрабатывал маркетинговую концепцию «Манежа» и логотип. Он же в 2013 году ввел Дяченко в Ассоциацию владельцев семейных компаний «FBN-Украина».
Многие из членов ассоциации стали клиентами Дяченко: основатель компании «Биосфера» Андрей Здесенко, совладелец сети ресторанов Mafia, Casta, BAO и NAM Тарас Середюк, одесский ресторатор Савелий Либкин.
Лидерство «Манежа» держится на личных качествах самой Дяченко, полагает Надточей, который работал с компанией на нескольких проектах. «Она всегда говорила: для нас нет ничего невозможного», − делится впечатлением архитектор.
Что Дяченко не боится сложных задач, отмечает и Дмитрий Сандлер из KANBUD. «Они пробились к нам в 2009 году и попросили дать шанс, − вспоминает он. – Мы дали самую сложную задачу, за которую никто не брался, а они выполнили на пятерку». С тех пор KANBUD реализовал с «Манежем» множество проектов: IQ бизнес-центр, ЖК Tetris Hall, «Файна Таун», Unit Сity.
К заказчикам, которые ставят сверхзадачи, Дяченко питает особую симпатию. Браться за такие заказы – расти над собой, уверена она.
***
Визитная карточка производственных и креативных возможностей «Манежа» − офис в Черкассах. Он разместился в помещении бывшей столовой Облпотребсоюза. Безликое советское строение превратили в архитектурную достопримечательность. Солнечные батареи, окна в пол, прозрачные перегородки внутри, шумопоглощающие фильтры – получился современный «умный дом». Только на озеленение потратили свыше $20 000. В 2009 году проект реконструкции здания победил на Всеукраинском фестивале «Архитектура и дизайн».
Дяченко выкупила продуктовый магазин рядом с офисом и открыла в нем выставочный павильон. Проект получил приз в конкурсе «Интерьер года» в 2011 году. Постепенно преобразился и весь квартал, подтянувшись под заданный «Манежем» стандарт. «Это построение экосистемы внутри системы, − говорит Дяченко. – Точно так же я строю бизнес».
В основе этого подхода лежит японская концепция Kaizen, которую Дяченко внедряет с 2009 года. Это система менеджмента, построенная на непрерывном совершенствовании методом «маленьких шагов». Постоянные небольшие улучшения обычно не требуют больших затрат, но в долгосрочной перспективе преображают компанию, уверена Дяченко. Kaizen охватывает все процессы организации и всех ее участников.
Главное в этой системе, по словам Дяченко, научиться видеть в проблемах не раздражитель, а возможность. «Если компания живая, проблемы будут всегда», − говорит она. Вторая задача – найти и вырастить единомышленников, которые станут опорой внедряемых изменений.
Масштабную перестройку начали с аудита: оценили остатки продукции на складе, количество брака, эргономику производственных цехов. Благодаря этому высвободили место для дополнительного оборудования, сократив расстояние между станками.
Проверять качество продукции стали в процессе производства, что позволило сократить брак. На следующем этапе стандартизировали процессы. Это сократило время на обучение и усилило взаимозаменяемость. Каждый сотрудник при необходимости может переключиться на любой процесс.
Применили этот принцип и на производстве. «Разрабатывая системы, мы делаем некоторые детали и профили взаимозаменяемыми, чтобы снизить себестоимость», − говорит Дяченко.
В результате объем запасов снизили на 80%, сократили время выполнения заказов на 40%, увеличили производительность на 50%, количество заказов – вдвое.
Кроме Черкасс компания представлена еще в Одессе, Луцке, Львове, Харькове и Днепре. Торгует там через местных представителей. Это самостоятельные мини-семейные компании с эксклюзивными правами на продажу продукции и использование торговой марки «Манежа».
Благодаря Kaizen в компании появилась абсолютно другая корпоративная культура: выросла вовлеченность, появился свой язык коммуникации, говорит Дяченко.
Мотивация через ответственность – один из главных инструментов управления в «Манеже». «Я стремлюсь, чтобы моя компания была как лес − самоорганизующаяся структура из зрелых людей», – рассказывает предпринимательница. В компании работает 130 человек.
Сотрудников Дяченко собеседует лично. Часто дает домашнее задание – например, посмотреть фильм о хирурге Николае Амосове. «Если соискателя в этой истории ничего не трогает, мы его не берем», − говорит Дяченко.
Было время, когда Дяченко задавала выучить наизусть стихотворение. Рассказывая об этом, она прерывается, чтобы продекламировать Лину Костенко. Четыре года назад она начала учить стихи, чтобы тренировать память.
Kaizen помогает сотрудникам реализовать себя не просто как функцию – они становятся предпринимателями, причастными к результатам работы команды. «Люди-функции нам не интересны, да и долго у нас не задерживаются», − говорит Дяченко.
Средний стаж сотрудников «Манежа» – шесть лет. Но есть и те, кто работает в компании 18–20 лет.
Подход Дяченко – растить лидеров внутри компании, опираясь на сильные стороны каждого и постепенно расширяя диапазон задач. Например, нынешний директор по производству пришла в компанию 14 лет назад сборщиком жалюзи. Сейчас она также отвечает за склад и отдел технического контроля. «Я ей перекинула отдел логистики, конструкторский отдел, экспериментально-слесарное подразделение и хочу поставить техническим директором», − говорит Дяченко.
Kaizen, по словам Дяченко, стал инструментом, с помощью которого она смогла трансформировать интуитивное управление в системное. К 2024 году она собирается увеличить долю на рынке солнцезащитных систем Украины с 50% до 80%. По ее словам, пандемия разморозила отложенный спрос 2014 года. Рестораторы принялись обустраивать террасы, украинцы – частные дома. «Люди поняли: надо жить здесь и сейчас», − говорит Дяченко.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
