Кінець 1990-х, залізничний вокзал міста Сміла. Яскрава брюнетка на підборах із важкими коробками в руках біжить по шпалах, щоб устигнути на поїзд. У коробках – комплектовання для вертикальних жалюзі – термінове замовлення на Маріуполь. У ті роки підприємці часто передавали товари клієнтам через провідників поїздів та водіїв автобусів: це був недорогий спосіб доставити продукцію без зволікань. Так діяла і Марина Дяченко
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Разом із чоловіком вони налагодили в 1995 році в Черкасах виробництво жалюзі – інтер’єрної дивини того часу – і продавали їх через мережу оптовиків із націнкою, яка іноді сягала 200%. Офіс був у приміщенні міського спорткомплексу «Манеж». Звідси й назва підприємства.
Дяченки розпочинали бізнес не з нуля, а з мінуса. На них висіло $30 000 боргу після невдалої спроби торгувати розчинниками. Ще $2000 позичили на купівлю вживаного верстата для виготовлення жалюзі. Із кредиторами розрахувалися протягом двох років і почали розширюватися: орендували в «Манежі» два поверхи, збільшили асортимент. А у 2007 році переїхали до власного офісу.
За 25 років компанія з провінційного ПП виросла до національного виробника сонцезахисних систем із оборотом $6 млн на рік. Сьогодні внутрішні жалюзі становлять усього 10% асортименту. Головний продукт – перголи, маркізи, тенти, жалюзі для фасадів, терас ресторанів, готелів, приватних будинків, відкритих майданчиків. За оцінками архітекторів, з якими спілкувався Forbes, у Києві та Одесі кожна друга ресторанна тераса преміального рівня закрита сонцезахисними системами «Манеж».
«На всі об’єкти, де потрібна конструкція, яка захищає від сонця та дощу, ми залучаємо «Манеж», – говорить Дмитро Сандлер, комерційний директор KANBUD, будівельного підрозділу KAN Development. – Їхні тканини не вигоряють, не бояться хлорки і виглядають презентабельно, тому конструкції служать довго».
У 2010 році Дяченки розлучилися, але залишилися бізнес-партнерами 50 на 50. Останні 10 років керує компанією Марина Дяченко, впроваджуючи японську філософію Kaizen.
***
Дяченки намацали привабливу нішу, коли замовляли жалюзі собі в офіс. У середині 1990-х ці модні «штори» в Україні були екзотикою. Подружжя збагнуло: ринок вільний.
Джерелом натхнення для Дяченко була Польща. Звідти везла ідеї і комплектовання. «У них було все найновіше: системи, механізми, матеріали, – згадує Марина. – Польща формувала мій смак».
Починали із горизонтальних жалюзі. Двоє робітників збирали їх у гаражі на старому ручному верстаті. Пізніше з’явилися вертикальні, рулонні штори і дерев’яні жалюзі. «Цей ринок створювала наша компанія», – каже Дяченко.
На прибуток від одного з великих замовлень Дяченки купили старий бус. «Я подумала: якщо не складеться з цим бізнесом, будемо займатися вантажоперевезеннями», – говорить підприємниця.
Дяченко займалася всім – від логістики до зв’язків із криміналітетом, якому платили, щоб не мати проблем з митницею. Бухгалтерію вона, інженер-електромеханік за фахом, теж вела сама: по-старому записувала прихід, витрати, виторг і прибуток у «гросбух». Бізнес-освіту вона здобула значно пізніше, закінчивши у 2013 році Києво-Могилянську бізнес-школу. До цього вела бізнес інтуїтивно.
«У мене не було розуміння бізнес-моделей і стратегії, але були плани на перспективу, – каже вона. – До 2004 року Польщі мені вже було замало».
Дяченко хотіла потрапити на найбільшу світову виставку сонцезахисних систем «R+T» у Штутгарті. Здійснити мрію вдалося лише у 2006 році, коли з четвертої спроби нарешті відкрили візу. Це був культурний шок. «Мені шести днів забракло, щоб обійти всі павільйони», – згадує вона.
У 2008 році Дяченко з колегами поїхала у європейський тур на два тижні топовими компаніями галузі. Поїздка перевернула її уявлення про бізнес. Вона побачила, що майбутнє за зовнішніми сонцезахисними системами, і вирішила розвивати цей сегмент.
Почали з Ялти, де відкрили філію компанії. Попервах встановлювали маркізи, перголи, фасадні жалюзі європейських виробників. Залежність від графіків європейських постачальників позбавляла «Манеж» гнучкості. Наприклад, італійці за традицією в серпні масово йдуть у відпустки.
Дяченко вирішила випускати ці вироби в Україні. «Те, що вона зважилися на це, дивує саме по собі, – говорить одеський архітектор Сергій Славський. – Але вдвічі дивніше, що їхня продукція перевершила за якістю імпортну».
«Вони брали найкраще, що було на ринку, аналізували кожну дрібницю і робили правильні висновки», – каже архітектор Ганна Бородкіна. Разом із Дяченко вона оформляла терасу київського ресторану Mr.Zuma. За її словами, Дяченко звертає увагу на архітектурні особливості елементів, наприклад куди прибрати воду з пергол, як зібрати конструкцію, щоб вона не дратувала у зібраному вигляді і радувала в розібраному. «Вони єдині, хто цим займається, – говорить Бородкіна. – Решта малює проєкти «на коліні»: самі не знають, як це виглядатиме, але якось зберемо».
Дяченко завжди в курсі сучасних тенденцій, зазначають клієнти. «Я часто зустрічаю її на європейських виставках, вона відчуває замовника, розуміє, які бюджети необхідні, на що є попит, і потім придумує рішення, завдяки цьому рухається дуже правильно», – зазначає архітектор Олександр Надточей.
Зі зміною асортименту архітектори стали ключовою цільовою аудиторією для «Манежу».
«У 2008–2009 році вони довго напрошувалися в майстерню, – згадує знайомство з Дяченками Славський. – Я не погоджувався, але потім здався: підкупила черкаська настирливість». Знайомство переросло у співпрацю, а потім і в дружбу.
Інфографіка Леонід Лукашенко
Напрацьовувати соціальний капітал – такою була частина стратегії просування. Дяченко відвідувала всі значущі професійні заходи архітекторів і рестораторів. «Я виходила на сцену з промовою, і мене запам’ятовували, – каже Дяченко. – Інтуїтивно я почала формувати себе як бренд».
Пізніше правильність стратегії підтвердив Андрій Федорів, засновник Fedoriv Agency, який розробляв маркетингову концепцію «Манежу» і логотип. Він же у 2013 році увів Дяченко в Асоціацію власників сімейних компаній «FBN-Україна».
Багато хто із членів асоціації стали клієнтами Дяченко: засновник компанії «Біосфера» Андрій Здесенко, співвласник мережі ресторанів Mafia, Casta, BAO і NAM Тарас Середюк, одеський ресторатор Савелій Лібкін.
Лідерство «Манежу» тримається на особистих якостях самої Дяченко, вважає Надточей, який працював із компанією в кількох проєктах. «Вона завжди говорила: для нас немає нічого неможливого», – ділиться враженням архітектор.
Те, що Дяченко не боїться складних завдань, відзначає і Дмитро Сандлер із KANBUD. «Вони пробилися до нас у 2009 році і попросили дати шанс, – згадує він. – Ми дали найскладніше завдання, за яке ніхто не брався, а вони виконали на відмінно». Відтоді KANBUD реалізував із «Манежем» безліч проєктів: IQ бізнес-центр, ЖК Tetris Hall, «Файна Таун», Unit Сity.
До замовників, які ставлять надзавдання, Дяченко має особливу симпатію. Братися за такі замовлення – рости над собою, впевнена вона.
***
Візитна картка виробничих і креативних можливостей «Манежу» – офіс у Черкасах. Він розташувався у приміщенні колишньої їдальні Облспоживспілки. Безлицю радянську будівлю перетворили на архітектурну пам’ятку. Сонячні батареї, вікна в підлогу, прозорі перегородки всередині, шумопоглинальні фільтри – вийшов сучасний «розумний дім». Тільки на озеленення витратили понад $20 000. У 2009 році проєкт реконструкції будівлі переміг на Всеукраїнському фестивалі «Архітектура і дизайн».
Дяченко викупила продуктовий магазин поруч із офісом і відкрила в ньому виставковий павільйон. Проєкт дістав приз на конкурсі «Інтер’єр року» у 2011 році. Поступово видозмінився й весь квартал, підтягнувшись під заданий «Манежем» стандарт. «Це побудова екосистеми всередині системи, – говорить Дяченко. – Точно так само я будую бізнес».
В основі цього підходу лежить японська концепція Kaizen, яку Дяченко впроваджує із 2009 року. Це система менеджменту, побудована на безперервному вдосконаленні методом «маленьких кроків». Постійні невеликі поліпшення зазвичай не вимагають великих витрат, але в довгостроковій перспективі перетворюють компанію, впевнена Дяченко. Kaizen охоплює всі процеси організації та всіх її учасників.
Головне у цій системі, за словами Дяченко, навчитися бачити в проблемах не подразник, а можливість. «Якщо компанія жива, проблеми будуть завжди», – каже вона. Інше завдання – знайти і виростити однодумців, які стануть опорою запроваджуваних змін.
Масштабну перебудову почали з аудиту: оцінили залишки продукції на складі, кількість браку, ергономіку виробничих цехів. Завдяки цьому вивільнили місце для додаткового обладнання, скоротивши відстань між верстатами.
Перевіряти якість продукції стали у процесі виробництва, що уможливило скоротити брак. На наступному етапі стандартизували процеси. Це зменшило час на навчання і посилило взаємозамінність. Кожен співробітник за необхідності може перемикатися на будь-який процес.
Застосували цей принцип і на виробництві. «Розробляючи системи, ми робимо деякі деталі і профілі взаємозамінними, щоб знизити собівартість», – говорить Дяченко.
У підсумку обсяг запасів знизили на 80%, скоротили час виконання замовлень на 40%, збільшили продуктивність на 50%, а кількість замовлень – удвічі.
Крім Черкас компанія представлена ще в Одесі, Луцьку, Львові, Харкові та Дніпрі. Торгує там через пʼять місцевих представників. Це самостійні мінісімейні компанії з ексклюзивними правами на продаж продукції і використання торгової марки «Манежу».
Завдяки Kaizen у компанії з’явилася цілком інша корпоративна культура: зросла залученість, з’явилася своя мова комунікації, говорить Дяченко.
Мотивація через відповідальність – один із головних інструментів управління в «Манежі». «Я прагну, щоб моя компанія була як ліс – самоорганізована структура зі зрілих людей», – розповідає підприємниця. У компанії працює 130 осіб.
Із претендентами на вакантні посади Дяченко співбесідує особисто. Часто дає домашнє завдання – наприклад, подивитися фільм про хірурга Миколу Амосова. «Якщо пошукача в цій історії нічого не зачіпає, ми його не беремо», – каже Дяченко.
Були часи, коли Дяченко задавала вивчити напам’ять вірш. Розповідаючи про це, вона переривається, аби продекламувати Ліну Костенко. Чотири роки тому вона почала вчити вірші, щоб тренувати пам’ять.
Kaizen допомагає співробітникам реалізувати себе не просто як функцію – вони стають підприємцями, причетними до результатів роботи команди. «Люди-функції нам не цікаві, та й довго в нас не затримуються», – говорить Дяченко.
Середній стаж співробітників «Манежу» – шість років. Але є й такі, хто працює в компанії 18–20 років.
Підхід Дяченко – вирощувати лідерів усередині компанії, спираючись на сильні боки кожного і поступово розширюючи діапазон завдань. Наприклад, нинішня директорка з виробництва прийшла в компанію 14 років тому збирачкою жалюзі. Нині вона також відповідає за склад і відділ технічного контролю. «Я їй перекинула відділ логістики, конструкторський відділ, експериментально-слюсарний підрозділ і хочу поставити технічною директоркою», – каже Дяченко.
Kaizen, за словами Дяченко, став інструментом, за допомогою якого вона змогла трансформувати інтуїтивне управління в системне. До 2024 року вона збирається збільшити частку на ринкові сонцезахисних систем України з 50% до 80%. За її словами, пандемія розморозила відкладений попит 2014 року. Ресторатори взялися облаштовувати тераси, українці – приватні будинки. «Люди зрозуміли: треба жити тут і зараз», – говорить Дяченко.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
