Бизнес в трех поколениях. Как наследники Ореста Вовка строят глобальную семейную компанию «Кормотех»

Вовк‑старший в 1989 году возглавил Львовский дрожжевой завод, который в 1994‑м был акционирован и переименован в «Энзим». Со временем Вовк выкупил акции других участников и стал единоличным владельцем предприятия. К 2003 году завод занимал около 50% украинского рынка дрожжей и отправлял на экспорт 25% продукции. Сегодня экспорт приносит «Энзиму» 40% выручки ($30 млн в 2019 году).

«Все было хорошо, но отец стал замечать, что в Европе рынок дрожжей приостановил рост, и он задумался о диверсификации бизнеса, – рассказывает Елена. – К тому же на украинский рынок вышел крупнейший мировой производитель дрожжей Lesaffre».

Будущее компании решалось на стратегическом совете, в который, по словам Елены, вошли Орест Вовк и несколько топ‑менеджеров компании. Они стали искать перспективные отрасли. Среди идей были выращивание сахарной свеклы, логистический бизнес и корм для животных. Остановились на последнем, так как в Украине не было своего производителя кормов и вся продукция была импортной. По словам Ростислава, в 2003 году на рынке доминировали два транснациональных продавца кормов, а объем рынка был около 30 000 т в год. За последний год, по данным исследовательской компании Nielsen, объем рынка вырос до 72 000 т и на нем работает более 100 компаний, из которых шесть украинских.

«Я вернулась после обучения в Колумбийском университете в США и искала работу в Киеве. Мне было 30 лет, и я совершенно не планировала заниматься семейным бизнесом,– вспоминает Елена.– Отец предложил мне ради интереса поприсутствовать на одной из встреч стратегической группы, а затем спросил, не хочу ли я поработать в новом проекте». Елена осталась в столице и занялась созданием бренда «Кормотеха» и налаживанием дистрибуции.

23‑летний Ростислав работал тогда в отделе сбыта «Энзима», выписывал документы оптовым покупателям и консультировал клиентов, как использовать дрожжи. «Я встречался с будущей женой, мы много путешествовали, но на это не всегда хватало денег. В нашей семье действовал принцип «у нас нет бездонной бочки с деньгами», – рассказывает Ростислав. – Отец учил, что есть определенный уровень необходимых трат, а на все дополнительное зарабатывайте сами». Он и зарабатывал, развивал небольшой логистический бизнес и искал новые бизнес‑идеи. На этот запрос отец и поймал сына, предложив ему найти консультантов, которые помогут спроектировать завод и разработать рецептуры, подобрать команду проектировщиков, логистов и производственников.

«На одном из семейных советов отец предложил возглавить направление в «Кормотехе»,– рассказывает о знаковом семейном ужине Вовк‑младший. – Я с радостью согласился, хотя ни у кого из нас тогда не было понимания, как это делать». Опыт стали искать за рубежом. Семья ездила по отраслевым выставкам и искала консультанта, у которого можно купить ноу‑хау. Они нашли несколько экспертов, устроили тендер и выбрали опытного американца Рэя Уайта, который занимался развитием рынка кормов для животных еще с 1980‑х.

«Это был дорогой специалист для нас,– вспоминает Ростислав.– Стоимость его работы была около $10 000–15 000 в месяц плюс траты на проживание, и летал он бизнес‑классом».

С Уайтом подписали контракт на полтора года. За это время американец создал дизайн завода, подобрал подрядчика технологического оборудования, разработал первые рецептуры, нашел производителя кормов, готового на аутсорсе выполнить первые заказы для «Кормотеха». Аутсорсом занимался производитель в Дании Aller Aqua. Компания сделала для «Кормотеха» первую продукцию «эконом‑класса», а на заводе «Энзим» ее запаковали под брендами «Гав» и «Мяу».

«Наша стратегия предполагала выход на рынок до запуска завода,– объясняет Елена.– Нам требовалось сначала занять определенную долю на рынке и выйти на какие‑то объемы».

Первый завод сухих кормов для кошек и собак «Кормотех» открыл в 2005 году. В его строительство «Энзим» вложил $8,5 млн. Первую прибыль «Кормотех», по словам Ростислава, получил спустя семь лет, а вернуть «Энзиму» инвестицию удалось только в этом году.

Первые годы компания в основном поставляла корма по зоомагазинам. Торговые сети не понимали, зачем брать продукцию «Кормотеха», если на рынке уже есть два транснациональных гиганта – Nestle и Mars. «Мы начали искать альтернативный способ попасть в супермаркеты, – рассказывает Ростислав. – Мы увидели, что METRO Cash & Carry начали агрессивно продвигать свою торговую марку Aro и решили предложить свои услуги».

В 2008 году компания выиграла тендер на производство продукции под private label для METRO и во время подписания контракта было договорено, что сеть предоставит 5% полки под бренды «Кормотеха». За это Вовк обещал не поднимать цены. Сегодня «Кормотех» занимает 30% полки в METRO. По словам Вовка, 85% оборота компании– это продажи собственных брендов и «Кормотех» вообще не занимался бы private label, если бы не сложности выхода в большие сети.

«Мы используем private label только как инструмент, который помогает наладить долгосрочные отношения с нашими партнерами. Мы его применяем на внутреннем и экспортном рынках, – говорит Ростислав. – Работаем только с теми партнерами, которые готовы после одного‑двух лет сотрудничества предоставить нам полку».

Развивать экспорт компания начала в 2008 году. «Мы покупаем импортное сырье, и экспорт для нас является способом страхования от валютных рисков», – объясняет Ростислав.

Сначала компания вышла на рынки Беларуси, России и Молдовы. В 2014 году из‑за войны «Кормотех» потерял рынок России и перестроился на продажи в Европу. В Европе экспорт развивался гораздо медленнее, чем в России и Беларуси. Европейцы гораздо дольше присматриваются к продукту. «В 2012 году мы на выставке познакомились с партнером из Швеции, а контракт с ним подписали только в 2019‑м, – приводит пример Ростислав. – Мы не бежим за быстрым заработком и готовы играть в долгую. Мы строим глобальную компанию и к 2023 году хотим войти в топ‑50 мировых производителей кормов».

Для этого «Кормотеху» нужно нарастить оборот с $66 млн в 2019 году до $135 млн. Для сравнения: выручка лидера прошлогоднего рейтинга журнала Petfood Industry Mars Petcare Inc.– $18,1 млрд. «Кормотех» занял в нем 61‑е место. По прогнозам Вовка, к 2023 году «Кормотех» будет продавать на украинском рынке 55% продукции и отправлять на экспорт 43‑45%. Сегодня это соотношение выглядит как 80% на 20%.

Объем мирового рынка кормов для домашних животных в 2020 году – 47,4 млн т, доля Украины на нем всего 0,1%, отмечает Андрей Моряков, консультант аналитического департамента Pro‑Consulting. «Мировой рынок корма растет в среднем на 5,7% в течение последних четырех лет,– говорит он.– В Украине этот рынок растет на 18% в натуральных показателях».

Невозможно быть глобальной компанией без активов за границей. В июле 2020 года «Кормотех» запустил первый заграничный завод по производству влажных кормов в Литве. На его строительство потратили €15 млн. Правительство Литвы обещало компенсировать 10% инвестиций, вложенных в строительство, предоставило нулевую ставку по налогу на прибыль на 10 лет и 50‑процентную скидку по этому налогу на последующие шесть лет.

Теперь «Кормотех» сможет быстрее доставлять продукцию по Европе и в Латинскую Америку, а также экономить на растаможивании продукции. «Из Литвы в Чили у нас доставка теперь занимает 25 дней, а не два месяца, и обходится на 30% дешевле, чем из Украины»,– говорит Вовк.

У «Кормотеха» хватает проблем, которые связаны с ростом и тем, что спрос превышает предложение, говорит Юлия Плиева, основатель Apple Consulting. Ее компания помогала «Кормотеху» увеличивать производство за счет грамотного планирования и управления товарными потоками, а не при помощи инвестиций. По словам Плиевой, «Кормотех» сильно отличается от большинства украинских компаний. «У них нет торгашеского, манипулятивного духа, какой иногда свойственен компаниям с советским наследием,– отмечает она.– Они быстро развиваются. Для них 20–30% в год – это нормальный рост. Весь топ‑менеджмент компании вырос внутри компании, и это люди не старше 37 лет, открытые к новым, разумным идеям».

Открытость новому – одна из ценностей семьи Вовк. Они активно инвестируют в стартапы. Ростислав вложил $100 000 в проект по расшифровке голосовых заметок Senstone, 350 000 евро – в производство органической еды для собак Rocketo и $400 000 – в международную базу данных домашних животных Animal ID. Елена инвестировала $600 000 в биотехнологический проект Explogen. В проекте работают ученые, которые занимались расшифровкой ДНК в Саарcком и Кембриджском университетах. Одно из направлений– участие в разработке вакцины от COVID‑19.

Елена также открыла R&D‑лабораторию на базе «Энзима», которая создает новые продукты из дрожжевой клетки. «В «Энзиме» мы достигли практически всего, что может достичь производитель дрожжей в Украине и в 2014 году решили поменять стратегию и развиваться в направлении биотехнологий, – объясняет она. – Дрожжи для этого очень благодатный микроорганизм».

В лаборатории разрабатывают продукты, которые могут заменить вредные для здоровья человека и животных вещества. Среди них– пробиотики для животных, которые заменяют антибиотики, и дрожжевые хлопья, которые являются хорошим источником белка и могут заменить глюконат натрия, используемый, например, для производства чипсов.

«Энзим» строит за €20 млн новый завод по производству дрожжевого экстракта. Строительство планируют завершить в 2021 году. «Экстракт используется в пищевой промышленности и полностью заменить глутамат натрия и химические улучшители вкуса, – рассказывает Елена. – Например, могут появиться полезная колбаса и чипсы». По ее словам, они отталкивались от стереотипа, что вкусная еда – это вредная еда. «Мы всегда стараемся решать какую‑то проблему, а не просто производить продукт. Наша миссия – накормить людей вкусной и здоровой едой,– говорит она.– И это приведет к тому, что люди будут чувствовать себя лучше и жить дольше».

Основательно и долгосрочно брат и сестра Вовк подходят не только к строительству бизнеса, но и к его сохранению. Они хотят передать компанию своим четырем детям.

Орест Вовк умер вначале 2014 года. «Это было неожиданно, но у нас не возникло мысли продать бизнес, – рассказывает Елена.– Мы с Ростиславом разделили бизнес 50 на 50, и каждый начал заниматься своим направлением». В какой‑то момент она почувствовала, что теряет контакт с братом и перестает понимать, что происходит в бизнесе. Поэтому семья Вовк серьезно подошла к построению семейной компании.

«Отец всегда говорил, что построил бизнес не для продажи, а чтобы передать следующему поколению. Мы хотим сделать то же самое»,– рассказывает Елена.

Орест Вовк не ограничивал детей в выборе рода деятельности и не настаивал на том, чтобы они занимались бизнесом. Тем не менее, по словам Елены, он всегда находил, чем их заинтересовать. «Мы как‑то органично влились в семейное дело, но даже когда начали работать втроем, то не осознавали, что мы семейная компания. Мы не понимали, насколько это серьезное и глубокое дело»,– вспоминает Елена.

Члены семьи Вовк работают сейчас над созданием семейной конституции и вырабатывают общие ценности. «Недавно мы проводили презентацию наших бизнесов двум старшим дочерям,– рассказывает Елена.– Мы не настаиваем на том, чтобы они занимались операционной деятельности в компании, но мы хотим научить их ответственному владению».

«Часто третье поколение разрушает бизнес, но это происходит потому, что предыдущие поколения не создавали правил и не заключали семейные соглашения,– говорит Орения Яффе‑Янаи, сооснователь фирмы AMI, занимающейся вопросами семейного бизнеса, и консультант семьи Вовк.– Семейные ценности, контакт, общие правила и вовлечение в дела друг друга – это то, что может помочь сохранить семейный бизнес».

Елена и Ростислав не намерены бросать это начинание на полпути. «Сейчас у нас все хорошо, а что будет, когда возникнут какие‑то проблемы? – говорит Елена. – У нас нет разработанных механизмов, как реагировать в этом случае». «Если мы вдвоем можем договориться, то как это сделают наши четверо детей через 10–20 лет?»– добавляет Ростислав.

Сестра и брат каждую пятницу собираются на завтрак у мамы, где рассказывают о самых важных новостях, произошедших в их бизнесе, советуются о каких‑то крупных решениях и планируют будущее компании.

Опубликовано в пятом номере журнала Forbes (ноябрь 2020)