Бізнес у трьох поколіннях. Як спадкоємці Ореста Вовка будують глобальну сімейну компанію «Кормотех»

Вовк-старший 1989-го очолив Львівський дріжджовий завод, який у 1994 році був акціонований і перейменований на «Ензим». Згодом Вовк викупив акції інших учасників і став одноосібним власником підприємства. До 2003 року завод займав майже 50% українського ринку дріжджів і реалізовував за кордон 25% продукції. Нині експорт приносить «Ензимові» 40% виторгу ($30 млн у 2019 році).

«Усе було добре, але батько став помічати, що в Європі ринок дріжджів припинив зростати, і він задумався про диверсифікацію бізнесу,– розповідає Олена.– До того ж на український ринок вийшов найбільший світовий виробник дріжджів Lesaffre».

Майбутнє компанії вирішували на стратегічній раді, в яку, за словами Олени, увійшли Орест Вовк та кілька топменеджерів. Вони почали шукати перспективні галузі. Серед ідей були вирощування цукрових буряків, логістичний бізнес та корм для тварин. Зупинилися на останньому, оскільки в Україні не було свого виробника кормів і вся продукція була імпортною. За словами Ростислава, у 2003-му домінували два транснаціональних продавці кормів, а обсяг ринку становив орієнтовно 30 000 т на рік. За останній рік, за даними дослідницької компанії Nielsen, обсяг ринку зріс до 72 000 т і на ньому працює понад 100 компаній, шість з яких – українські.

«Я повернулася після навчання в Колумбійському університеті у США і шукала роботу в Києві. Мені було 30 років, і я абсолютно не планувала займатися сімейним бізнесом,– згадує Олена.– Батько запропонував мені заради цікавості відвідати одну із зустрічей стратегічної групи, а потім запитав, чи не хочу я попрацювати в новому проєкті». Олена залишилася в столиці і взялася створювати бренд «Кормотех» та налагоджувати дистрибуцію.

23-річний Ростислав працював тоді у відділі збуту «Ензиму», виписував документи гуртовим покупцям і консультував клієнтів, як використовувати дріжджі. «Я зустрічався з майбутньою дружиною, ми багато подорожували, але на це не завжди вистачало грошей. У нашій родині діяв принцип «у нас немає бездонної бочки з грошима»,– розповідає Ростислав.– Батько вчив, що є певний рівень необхідних витрат, а на все додаткове заробляйте самі». Він і заробляв, розвивав невеликий логістичний бізнес і шукав нові бізнес-ідеї. На цей запит батько і впіймав сина, запропонувавши йому знайти консультантів, які допоможуть спроєктувати завод і розробити рецептури, підібрати команду проєктувальників, логістів та виробничників.

«На одній із сімейних рад батько запропонував очолити напрям у «Кормотеху»,– розповідає про знакову родинну вечерю Вовк-молодший.– Я з радістю погодився, хоча ніхто з нас і гадки не мав, як це робити». Досвід стали шукати за кордоном. Сім’я їздила по галузевих виставках і шукала консультанта, у якого можна купити ноу-хау. Вони знайшли кількох експертів, влаштували тендер і обрали досвідченого американця Рея Вайта, який займався розвитком ринку кормів для тварин ще з 1980-х.

«Це був дорогий фахівець для нас,– згадує Ростислав.– Вартість його послуг була орієнтовно $10 000–15 000 на місяць плюс витрати на проживання та перельоти бізнес-класом».

З Вайтом підписали контракт на півтора року. За цей час американець створив дизайн заводу, підібрав підрядника технологічного обладнання, розробив перші рецептури, знайшов виробника кормів, готового на аутсорсі виконати перші замовлення для «Кормотеху». Аутсорсом займався виробник у Данії Aller Aqua. Компанія зробила для «Кормотеху» першу продукцію «економ-класу», а на заводі «Ензим» її запакували під брендами «Гав» і «Мяу».

«Наша стратегія передбачала вихід на ринок до того, як запустять завод,– пояснює Олена.– Нам потрібно було спочатку зайняти певну частку на ринку і вийти на якісь обсяги».

Перший завод сухих кормів для кішок та собак «Кормотех» відкрив 2005 року. У його будівництво «Ензим» вклав $8,5 млн. Перший прибуток «Кормотех», за словами Ростислава, отримав за сім років, а повернути «Ензиму» інвестицію вдалося тільки цьогоріч.

Перші роки компанія переважно постачала корми по зоомагазинах. Торгові мережі не розуміли, навіщо брати продукцію «Кормотеху», якщо на ринку вже є два транснаціональні гіганти – Nestle і Mars. «Ми почали шукати альтернативний спосіб потрапити в супермаркети,– розповідає Ростислав.– Побачили, що METRO Cash & Carry стали агресивно просувати свою торгову марку Aro й вирішили запропонувати наші послуги».

У 2008 році компанія виграла тендер на виробництво продукції під private label для METRO і, підписуючи контракт, домовилися, що мережа надасть 5% полиць під бренди «Кормотеху». За це Вовк обіцяв не підвищувати цін. Нині «Кормотех» займає 30% полиць у METRO. За словами Вовка, 85% обороту компанії – це продаж власних брендів, і «Кормотех» узагалі не займався б private label, якби не складнощі виходу у великі мережі.

«Ми використовуємо private label лише як інструмент, який уможливлює налагодження довгострокових відносин із нашими компаньйонами. Ми його застосовуємо на внутрішньому та експортному ринках,– каже Ростислав.– Працюємо тільки з тими партнерами, які готові після одного-двох років співробітництва надати нам полицю».

Розвивати експорт підприємство почало 2008 року. «Ми купуємо імпортну сировину, й експорт для нас є способом страхування від валютних ризиків»,– пояснює Ростислав.

Спочатку компанія вийшла на ринки Білорусі, Росії та Молдови. У 2014 році через війну «Кормотех» втратив російський ринок і перелаштувався на продажі до Європи. У Європі експорт розвивався набагато повільніше, ніж у Росії та Білорусі. Європейці набагато довше придивляються до продукту. «У 2012 році ми на виставці познайомилися з партнером зі Швеції, а контракт із ним підписали тільки в 2019-му,– наводить приклад Ростислав.– Ми не женемося за швидким заробітком і готові грати в довгу. Ми будуємо глобальну компанію і до 2023 року хочемо ввійти у топ50 світових виробників кормів».

Для цього «Кормотеху» потрібно наростити оборот з $66 млн у 2019 році до $135 млн. Для порівняння: виторг лідера торішнього рейтингу журналу Petfood Industry Mars Petcare Inc.– $18,1 млрд. «Кормотех» посів у ньому 61-ше місце. За прогнозами Вовка, до 2023 року «Кормотех» продаватиме на українському ринку 55% продукції і відправлятиме на експорт 43–45%. Нині це співвідношення виглядає як 80% на 20%.

Обсяг світового ринку кормів для домашніх тварин у 2020 році – 47,4 млн т, частка України на ньому лише 0,1%, зазначає Андрій Мокряков, консультант аналітичного департаменту Pro-Consulting. «Світовий ринок кормів збільшується в середньому на 5,7% протягом останніх чотирьох років,– каже він.– В Україні цей ринок зростає на 18% у натуральних показниках».

Неможливо бути глобальною компанією без активів за кордоном. У липні 2020 року «Кормотех» запустив перший завод із виробництва вологих кормів у Литві. Для того, щоб його звести, витратили €15 млн. Уряд Литви обіцяв компенсувати 10% інвестицій, вкладених у будівництво, надав нульову ставку з податку на прибуток на 10 років і 50-відсоткову знижку з цього податку на наступні шість років.

Тепер «Кормотех» зможе швидше доправляти продукцію в Європу та Латинську Америку, а також економити на розмитненні продукції. «З Литви до Чилі у нас доставка тепер займає 25 днів, а не два місяці, і обходиться на 30% дешевше, ніж з України»,– говорить Вовк.

У «Кормотеха» вистачає проблем, які пов’язані зі зростанням і тим, що попит перевищує пропозицію, каже Юлія Плієва, засновник Apple Consulting. Її компанія допомагала «Кормотеху» збільшувати виробництво завдяки грамотному плануванню та управлінню товарними потоками, а не за допомогою інвестицій. За словами Плієвої, «Кормотех» дуже відрізняється від більшості українських компаній. «У них немає гендлярського, маніпулятивного духу, який іноді властивий компаніям з радянським спадком,– зазначає вона.– Вони швидко розвиваються. Для них 20–30% на рік – це нормальне зростання. Весь топменеджмент компанії виріс усередині компанії, і це люди не старші за 37 років, відкриті для нових, розумних ідей».

Відкритість новому – одна із цінностей сім’ї Вовк. Вони активно інвестують у стартапи. Ростислав вклав $100 000 у проєкт із розшифрування голосових заміток Senstone, €350 000 – у виробництво органічної їжі для собак Rocketo і $400 000 – у міжнародну базу даних домашніх тварин Animal ID. Олена інвестувала $600 000 у біотехнологічний проєкт Explogen. У ньому працюють науковці, які займалися розшифруванням ДНК у Саарландському і Кембриджському університетах. Один із напрямів – участь у розробленні вакцини від COVID-19.

Олена також відкрила R&D-лабораторію на базі «Ензиму», яка створює нові продукти з дріжджової клітини. «В «Ензимі» ми досягли практично всього, чого може добитися виробник дріжджів в Україні, та в 2014 році вирішили змінити тактику і розвиватися у напрямі біотехнологій,– пояснює вона.– Дріжджі для цього дуже благодатний мікроорганізм».

У лабораторії розробляють продукти, які можуть замінити шкідливі для здоров’я людини і тварин речовини. Серед них – пробіотики для тварин, які замінюють антибіотики, і дріжджові пластівці, які є гарним джерелом білка і можуть замінити глюконат натрію, що використовується, наприклад, для виробництва чипсів.

«Ензим» будує за €20 млн новий завод з виробництва дріжджового екстракту. Будівництво планують завершити у 2021 році. «Екстракт використовується в харчовій промисловості і повністю замінити глутамат натрію і хімічні поліпшувачі смаку,– розповідає Олена.– Наприклад, можуть з’явитися корисна ковбаса й чипси». За її словами, вони відштовхувалися від стереотипу, що смачна їжа – це шкідлива їжа. «Ми завжди намагаємося розв’язувати якусь проблему, а не просто виробляти продукт. Наша місія – нагодувати людей смачною і здоровою їжею,– каже вона.– І це приведе до того, що люди почуватимуться краще і житимуть довше».

Ґрунтовно і довгостроково брат і сестра Вовк підходять не лише до будівництва бізнесу, а й до його збереження. Вони хочуть передати компанію своїм чотирьом дітям.

Орест Вовк помер на початку 2014 року. «Це було несподівано, але у нас не виникло думки продати бізнес,– розповідає Олена.– Ми з Ростиславом розділили бізнес 50 на 50, і кожен почав займатися своїм напрямом». У якийсь момент вона відчула, що втрачає контакт із братом і перестає розуміти, що відбувається в бізнесі. Тож сім’я Вовк серйозно підійшла до побудови сімейної компанії.

«Батько завжди казав, що побудував бізнес не для продажу, а щоб передати наступному поколінню. Ми хочемо зробити те ж саме»,– розповідає Олена.

Орест Вовк не обмежував дітей у виборі роду діяльності і не наполягав на тому, щоб вони займалися бізнесом. Проте, за словами Олени, він завжди знаходив, чим їх зацікавити. «Ми якось органічно влилися в сімейну справу, але навіть коли почали працювати утрьох, то не усвідомлювали, що ми сімейна компанія. Ми не розуміли, наскільки це серйозна і глибока справа»,– згадує Олена.

Члени родини Вовк працюють нині над створенням родинної конституції і виробляють загальні цінності. «Нещодавно ми проводили презентацію наших бізнесів двом старшим донькам,– розповідає Олена.– Ми не наполягаємо на тому, щоб вони займалися операційною діяльністю в компанії, але хочемо навчити їх відповідального володіння».

«Часто третє покоління руйнує бізнес, але це відбувається тому, що попередні не створювали правил і не укладали сімейних угод,– говорить Оренія Яффе-Янаі, співзасновниця фірми AMI, що займається питаннями сімейного бізнесу, і косультант сім’ї Вовк.– Родинні цінності, контакт, загальні правила і залучення до справи одне одного – це те, що може допомогти зберегти сімейний бізнес».

Олена і Ростислав не мають наміру кидати це починання на півдорозі. «Наразі в нас усе добре, а що буде, коли виникнуть якісь проблеми? – говорить Олена.– У нас немає розроблених механізмів, як реагувати в такому разі». «Якщо ми удвох можемо домовитися, то як це зроблять наші четверо дітей за 10–20 років?» – додає Ростислав.

Сестра і брат щоп’ятниці збираються на сніданок у мами, де розповідають про найважливіші новини, що відбулися у їхньому бізнесі, радяться стосовно якихось особливих рішень і планують майбутнє компанії. 

Опубліковано в пʼятому номері журналу Forbes (листопад 2020)