IT-компании «горят» тимбилдингом и заботой о сотрудниках. Пандемия заставила поменять живое общение на Zoom. Как сплотить команду в удаленном формате?
Декабрь 2019-го. В банкетном доме «Ренессанс» в Одессе гуляет свадьба на 500 человек. Все в лучших традициях 90-х: женщины в «леопарде» и люрексе, мужчины – в «адидасе» и с барсетками. Танцы под «Дым сигарет с ментолом» сменяет конкурс по перекатыванию яйца в штанах. Главный на торжестве – молодой человек в синем спортивном костюме и солнцезащитных очках – дядя со стороны невесты, оплативший банкет. Он же – глава группы компаний Netpeak Артем Бородатюк. Впрочем, дядя он только по сценарию новогоднего корпоратива. Все остальные «родственники» тоже. Китчевое «бракосочетание» для Netpeak не просто веселый сабантуй, а тимбилдинг со смыслом. «Это был стеб над безвкусицей»,– объясняет Бородатюк.
С началом карантина Netpeak приходится поддерживать командный дух удаленно. «Корпоративная культура размывается из-за отсутствия живого общения»,– говорит Бородатюк, 90% из 560 сотрудников которого работают из дому.
На дефицит общения жалуются 42% украинцев, работающих удаленно. Это данные августовского исследования 10000 пользователей сервиса OLX.
Сформировавшиеся на офисных кухнях и в зонах отдыха старые связи ослабевают, а новые не появляются.
У сотрудников на удаленке снижаются мотивация и вовлеченность, говорит корпоративный психолог Оксана Лещенко, среди клиентов которой «Киевстар» и SoftServe. «Люди не видят друг друга, почти не включают видео при общении и чувствуют себя в изоляции»,– рассказывает она.
Ничего удивительного: многие начинают работать на износ. «Прыгаешь со звонка на звонок и живешь на постоянном вдохе, что повышает риск выгорания»,– описывает реалии удаленной работы Ольга Панивнык, вице-президент компании Preply.
Дать возможность сотрудникам выдохнуть и создать возможность для общения – таковы две главные задачи для топ-менеджеров, отвечающих за командный дух. По крайней мере на 2021 год.
ВСЕ – ОНЛАЙН
До карантина Netpeak вела насыщенную корпоративную жизнь: футбол и баскетбол с профессиональным тренером, совместные туристические походы, турнир «Что? Где? Когда?», субботники, спортивные марафоны, социальные проекты. Каждый месяц сотрудники пристраивали 100 животных из приютов с помощью сервиса GladPet. Бородатюку льстило, когда их коллектив называли сектой. Десять сотрудников даже сделали себе татуировки с лого компании.
Удаленный формат внес коррективы в тимбилдинг компании. «Оцифровали все, что могли, но все равно этого мало»,– говорит Бородатюк. В Netpeak много спонтанных Zoom-вечеринок. Чтобы приблизить их к привычному формату дружеских посиделок, сотрудникам на дом отправляют посылку с алкоголем и закусками за счет компании. Такие life-talk стали общей практикой в IT-компаниях и помогают хотя бы частично компенсировать дефицит офлайн-встреч. Особенно это было важно в начале карантина, когда все зависли в неопределенности.
При переходе на удаленку Grammarly выплатила всем сотрудникам $1000 на обустройство домашнего офиса. Первое время работу из дому большинство сотрудников воспринимали с энтузиазмом. Когда поняли, что это надолго, приуныли. «В офисе ты делаешь кофе, кто-то рядом тоже делает кофе, вы разговорились, у вас есть контакт,– говорит Анатолий Висикирский, который отвечает в Grammarly за оптимизацию HR-процессов. – Ана удаленке вы вряд ли сделаете спонтанный Zoom-звонок человеку, с которым не работаете напрямую».
Восстанавливать традиции офисной жизни в Grammarly начали с помощью «Zoom-кухонь». Компания ежедневно собирала сотрудников на чаепитие перед началом рабочего дня. Когда формат приелся, встречи стали делать тематическими и проводить раз в неделю по полчаса. Это стало особенно хорошим подспорьем для новичков. Найти родственную душу среди коллег стало проще.
«Мы хотим сделать специальные онлайн-румы, куда ты можешь выходить в перерыве и делать все, что угодно, но не разговаривать про работу»,– делится планами Роман Прокофьев, совладелец второго в мире по популярности сайта поиска работы Jooble. До того как прижился этот формат, в Preply появилась традиция встречаться на обед и завершать вечерние рабочие встречи пиццей с вином. «Люди привыкли делиться эмоциями через экран»,– говорит вице-президент Preply Панивнык.
Еще один популярный формат тимбилдинга – мастер-классы: от чайной церемонии до изготовления елочных игрушек. «Мы купили сотрудникам все необходимое для приготовления коктейлей. Они по Zoom под руководством бармена учились готовить их дома»,– вспоминает Панивнык.
Компаниям удается оцифровать и некоторые офлайн-активности – от спортивных соревнований до интеллектуальных игр. «У нас был марафон здоровья: в течение двух недель все готовили полезные завтраки и делали упражнения онлайн»,– рассказывает Висикирский из Grammarly.
Онлайн ушли даже корпоративы. До карантина основатель компании «Прайм-ивент» Дмитрий Слащев 95% мероприятий проводил офлайн. Теперь большая часть запросов – на командообразующие онлайн-игры. С помощью очков для виртуальной реальности можно проводить реалистичные VR-корпоративы. «Вы управляете своим аватаром и можете бегать, прыгать, ставить лайки друг другу»,– рассказывает Слащев.
НА СВЯЗИ
«Онлайн-общение эффективно на 90%,– полагает глава Netpeak Артем Бородатюк.– 10% неэффективности компенсируются удвоенной частотой проведения встреч».
Руководителю приходится не только тратить больше времени на личное общение с каждым, но и налаживать системное общение с командой. «Утренние пятиминутки в Zoom «привет-привет, как дела, все ли нормально» задают рабочий ритм на весь день,– говорит Роман Прокофьев.– Это очень важно, когда человек находится в вакууме». Как СЕО он еженедельно отчитывается перед сотрудниками о том, как идут дела в компании. Озвучивая финансовую повестку, Прокофьев помогает сотрудникам почувствовать, что они итоп-менеджеры в одной связке. Это также помогает бороться со стрессом: его уровень снижается, когда есть определенность.
Прокачать энергией «черный экран» невозможно– нужен контакт глаз. «Большую часть обратной связи о себе мы считываем невербально,– говорит корпоративный психолог Оксана Лещенко.– Это вызывает выброс окситоцина– гормона близости, что позволяет сотрудникам помогать друг другу в работе и быть более креативными».
Онлайн диктует и новые правила общения. Здесь не получится, как при личной встрече, завязать параллельную дискуссию с кем-то, а затем снова включиться в общий разговор. «Тут так: один говорит, все молчат, и нужен модератор даже если встреча не самая сложная»,– говорит Висикирский.
Стеснительные сотрудники предпочитают отмалчиваться, и их мнение остается за бортом. Невысказанность порождает со временем отчуждение.
«Регулярно «снимать» настроение команды– дергать того, кто скис, потух, спрашивать, чем помочь, чего не хватает или чего слишком много,– новая важная обязанность лидера,– говорит Лещенко.– Связь создается простым вопросом: «А как ты к этому относишься?»
В ковидные времена забота стала одним из главных инструментов тимбилдинга. Ощущение значимости и признания повышает вовлеченность больше, чем материальная мотивация.
Grammarly оплачивает сотрудникам консультацию психолога и няню тем, у кого есть дети. В этом году вместо традиционной новогодней вечеринки Netpeak закупает кислородные концентраторы на случай, если кто-то из сотрудников заболеет коронавирусом в тяжелой форме.
Как понять, работает ли тимбилдинг в новых условиях? Прокофьев смотрит на два показателя – динамику роста бизнеса и отток кадров. «Если первое идет в плюс, а второе в минус – значит, механизм работает»,– резюмирует он.
Несмотря на все усилия, для многих Zoom-формат не может заменить живое общение, а само оно становится роскошью. 10% сотрудников Neatpeak, 20% Preply, 40% Jooble продолжают ходить в офис и встречаться микрокомандами вне его. Компании не ставят сотрудников в жесткие рамки с посещением и предлагают выбор. «Я склоняюсь к формату «два дня в офисе и три вне офиса» на одной неделе и наоборот – на следующей»,– описывает Бородатюк сценарий на будущее после пандемии.
Прокофьев готовится к другому вызову. Горячий сторонник офисной работы, CEO Jooble принял решение стать remote-first-компаний и нанимать людей вне зависимости от места их проживания. «У нас была надежда, что карантин закончится и мы все вернемся в офис. Поэтому искали людей по месту расположения офисов – в Киеве, Луцке или Ужгороде,– говорит он.– Но теперь поняли, что пора адаптироваться: будем учиться встраивать людей в коллектив без физического контакта».
Опубликовано в седьмом номере журнала Forbes (январь-февраль 2021)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
