IT-компанії «горять» тімбілдингом і турботою про співробітників. Пандемія змусила замінити живе спілкування на Zoom. Як згуртувати команду в дистанційному форматі?
Грудень 2019-го. У банкетному домі «Ренесанс» в Одесі гуляють весілля на 500 осіб. Все у найкращих традиціях 1990-х: жінки в «леопарді» і люрексі, чоловіки – в «адідасі» і з барсетками. Танці під «Дим сигарет з ментолом» змінює конкурс із перекочування яйця у штанях. Головний на торжестві – молодий чоловік у синьому спортивному костюмі і сонцезахисних окулярах – дядько з боку нареченої, який оплатив банкет. Він же – голова групи компаній Netpeak Артем Бородатюк. Утім, дядько він тільки за сценарієм новорічного корпоративу. Решта «родичів» теж. Кітчеве «одруження» для Netpeak не просто веселий сабантуй, а тімбілдинг зі змістом. «Це був стьоб над несмаком»,– пояснює Бородатюк.
З початком карантину Netpeak доводиться підтримувати командний дух дистанційно. «Корпоративна культура розмивається через відсутність живого спілкування»,– каже Бородатюк, 90% із 560 співробітників якого працюють з дому. На дефіцит спілкування скаржаться 42% українців, які працюють віддалено. Це дані серпневого дослідження 10000 користувачів сервісу OLX.
Сформовані на офісних кухнях та в зонах відпочинку старі зв’язки слабшають, а нові не з’являються.
У співробітників на дистанційці знижується мотивація і залученість у процес, говорить корпоративний психолог Оксана Лещенко, серед клієнтів якої «Київстар» і SoftServe. «Люди не бачать одне одного, майже не вмикають відео при спілкуванні і відчувають себе в ізоляції»,– каже вона.
Нічого дивного: багато хто починає працювати на знос. «Стрибаєш з дзвінка на дзвінок і живеш на постійному вдихові, що підвищує ризик вигоряння»,– описує реалії дистанційної роботи Ольга Панівник, віцепрезидент компанії Preply.
Дати можливість співробітникам видихнути і створити можливість для спілкування– такі два головних завдання для топменеджерів, що відповідають за командний дух. Принаймні на 2021 рік.
ВСЕ – ОНЛАЙН
До карантину Netpeak вела насичене корпоративне життя: футбол і баскетбол з професійним тренером, спільні туристичні походи, турнір «Що? Де? Коли?», суботники, спортивні марафони, соціальні проєкти. Щомісяця співробітники прилаштовували 100 тварин з притулків за допомогою сервісу GladPet. Бородатюку лестило, коли їхній колектив називали сектою. Десять працівників навіть зробили собі татуювання з лого компанії.
Дистанційний формат вніс корективи у тімбілдинг компанії. «Оцифрували все, що могли, але все одно цього мало»,– говорить Бородатюк. У Netpeak багато спонтанних Zoom-вечірок. Щоб наблизити їх до звичного формату дружніх посиденьок, персоналові додому доправляють посилку з алкоголем і закусками коштом компанії.
Такі life-talk стали загальною практикою в IT-компаніях і допомагають хоча б частково компенсувати дефіцит офлайн-зустрічей. Особливо це було важливо на початку карантину, коли всі зависли у невизначеності.
Переходячи на дистанційку, Grammarly виплатила всім співробітникам $1000 на облаштування домашнього офісу. Попервах роботу з дому більшість співробітників сприймали з ентузіазмом. Коли зрозуміли, що це надовго, зажурилися. «В офісі ти робиш каву, хтось поруч теж робить каву, ви розговорилися, у вас є контакт,– каже Анатолій Вісікірський, який відповідає в Grammarly за оптимізацію HR-процесів.– А на дистанційці ви навряд чи зробите спонтанний Zoom-дзвінок людині, з якою не працюєте безпосередньо».
Відновлювати традиції офісного життя в Grammarly почали за допомогою «Zoom-кухонь». Компанія щодня збирала співробітників на чаювання перед початком робочого дня. Коли формат приївся, зустрічі почали робити тематичними і проводити раз на тиждень по пів години. Це стало особливо гарною підмогою для новачків. Знайти споріднену душу серед колег стало простіше.
«Ми хочемо зробити спеціальні онлайн-руми, куди ти можеш виходити в перерві і робити все, що завгодно, але не говорити про роботу»,– ділиться планами Роман Прокоф’єв, співвласник другого у світі за популярністю сайту пошуку роботи Jooble. До того, як прижився цей формат, у Preply з’явилася традиція зустрічатися на обід і завершувати вечірні робочі зустрічі піцою з вином. «Люди звикли ділитися емоціями через екран»,– говорить віцепрезидент Preply Панівник.
Ще один популярний формат тімбілдингу – майстер-класи: від чайної церемонії до виготовлення ялинкових іграшок. «Ми купили співробітникам усе необхідне для приготування коктейлів. Вони по Zoom під керівництвом бармена вчилися готувати їх удома»,– згадує Панівник.
Компаніям вдається оцифрувати і деякі офлайн-активності – від спортивних змагань до інтелектуальних ігор. «У нас був марафон здоров’я: протягом двох тижнів усі готували корисні сніданки і робили вправи онлайн»,– розповідає Вісікірський з Grammarly.
Онлайн відбуваються навіть корпоративи. До карантину засновник компанії «Праймівент» Дмитро Слащов 95% заходів проводив офлайн. Тепер більша частина запитів – на командотворні онлайн-ігри. За допомогою окулярів для віртуальної реальності можна проводити реалістичні VR-корпоративи. «Ви керуєте своїм аватаром і можете бігати, стрибати, ставити лайки одне одному»,– розповідає Слащов.
НА ЗВ’ЯЗКУ
«Онлайн-спілкування ефективне на 90%,– вважає голова Netpeak Артем Бородатюк.– 10% неефективності компенсуються подвоєною частотою проведення зустрічей».
Керівникові доводиться не лише витрачати більше часу на особисте спілкування з кожним, а й налагоджувати системне спілкування з командою. «Ранкові п’ятихвилинки в Zoom «привіт-привіт, як справи, чи все нормально» задають робочий ритм на весь день,– говорить Роман Прокоф’єв.– Це дуже важливо, коли людина перебуває у вакуумі». Як СЕО він щотижнево звітує перед працівниками про те, як ідуть справи в компанії. Озвучуючи фінансові питання, Прокоф’єв дає змогу співробітникам відчути, що вони і топменеджери в одній зв’язці. Це також допомагає боротися зі стресом: його рівень знижується, коли є визначеність.
Прокачати енергією «чорний екран» неможливо – потрібен зоровий контакт. «Велику частину зворотного зв’язку про себе ми зчитуємо невербально,– каже корпоративний психолог Оксана Лещенко.– Це спричиняє викид окситоцину – гормону близькості, що дає співробітникам змогу допомагати одне одному в роботі й бути креативнішими».
Онлайн диктує і нові правила спілкування. Тут не вийде, як при особистій зустрічі, зав’язати паралельну дискусію з кимось, а потім знову приєднатися до спільної розмови. «Тут так: один говорить, усі мовчать, і потрібен модератор, навіть якщо зустріч не найскладніша»,– говорить Вісікірський.
Сором’язливі працівники вважають за краще відмовчуватися, і їхня думка залишається за бортом. Невисловленість породжує згодом відчуження.
«Регулярно «сканувати» настрій команди – смикати того, хто скис, потух, питати, чим допомогти, чого бракує або чого забагато,– новий важливий обов’язок лідера,– каже Лещенко.– Зв’язок встановлюється простим питанням: «А як ти до цього ставишся?»
У ковідні часи турбота стала одним із головних інструментів тімбілдингу. Відчуття значущості та визнання підвищує залученість більше, ніж матеріальна мотивація.
Grammarly оплачує співробітникам консультацію психолога і няню тим, у кого є діти. Цього року замість традиційної новорічної вечірки Netpeak закуповує кисневі концентратори на випадок, якщо хтось із персоналу захворіє на коронавірус у важкій формі.
Як зрозуміти, чи працює тімбілдинг у нових умовах? Прокоф’єв зважає на два показники: динаміка зростання бізнесу і відтік кадрів. «Якщо перший іде у плюс, а другий у мінус – отже, механізм працює»,– резюмує він.
Незважаючи на всі зусилля, для багатьох Zoom-формати не можуть замінити живого спілкування, а якраз воно стає розкішшю. 10% співробітників Neatpeak, 20% Preply, 40% Jooble продовжують ходити в офіс і зустрічатися мікрокомандами поза ним. Компанії не ставлять співробітників у жорсткі рамки з відвідуванням і пропонують вибір. «Я схиляюся до формату «два дні в офісі і три поза офісом» одного тижня і навпаки – наступного»,– описує Бородатюк сценарій на майбутнє після пандемії.
Прокоф’єв готується до іншого виклику. Палкий прихильник офісної роботи, CEO Jooble ухвалив рішення стати remote-firstкомпанією і наймати людей незалежно від місця їхнього проживання. «Ми сподівалися, що карантин закінчиться і ми всі повернемося в кабінети. Тому шукали людей за місцем розташування офісів – у Києві, Луцьку чи Ужгороді,– говорить він.– Але тепер зрозуміли, що час адаптуватися: будемо вчитися вливати людей у колектив без фізичного контакту».
Опубліковано в сьомому номері журналу Forbes (січень-лютий 2021)
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
