Десятилетиями General Electric была известна тем, что воспитывает собственных лидеров среди «своих». Выбор каждого следующего гендиректора становился этакой гонкой среди лидеров различных подразделений конгломерата. Проигравших забирали руководить другими крупными публичными компаниями. Управленческие практики и известный кампус бизнес-школы «Кротонвилль» часто воспроизводили другие работодатели, распространяя подобные программы подготовки. Даже для нового поколения лидеров совет остается тот же. Как сказал бывший гендиректор Джек Уэлч своему преемнику Джеффу Иммельту: «Подрывай»
И все же именно «чужак» наконец-то принял решение разделить гиганта индустрии. 9 ноября гендиректор GE Ларри Калп – первый гендиректор со стороны за 129 лет существования компании – объявил, что в течение следующих нескольких лет он планирует разделить GE на три публичных компании, каждая из которых будет заниматься авиацией, медициной и энергетикой.
Калп объяснил, что такое разделение не входило в его планы, когда в 2018-м он пришел на эту должность и столкнулся с рядом сложностей проблемного гиганта. «Это было непростое время, – рассказал Калп Bloomberg. – Некоторые считали, что мы даже не сможем выплатить людям зарплаты».
Эксперты по управлению утверждают, что привлечение гендиректора со стороны обычно действительно ведет к большим стратегическим изменениям – пусть даже часто трудно четко определить причинно-следственные связи.
«Обычно компания в беде привлекает стороннего лидера», – говорит Джон Джозеф, преподаватель стратегии в бизнес-школе при Университете Калифорнии в Эрвайне. Но, продолжает он, не всегда понятно, это плохие результаты компании заставляют совет привлекать сторонних лидеров для больших метаморфоз или «просто сторонние лидеры более склонны инициировать кардинальные изменения? Часто непросто сказать, что влечет за собой что».
В случае с GE можно сказать, что было и то, и другое. Производитель двигателей для самолетов, медицинских приборов и паровых турбин был по уши в проблемах, когда Калп стал к рулю в 2018-м. Компания не достигала установленных целей в статьях прибыли и денежного потока, вынуждена была списать активы на $23 млрд в своем энергетическом бизнесе и столкнулась с проверкой своей бухгалтерской работы от Комиссии по ценным бумагам. Когда совет избирал на должность недавно вошедшего в ее состав гендиректора Калпа, то он, вероятно, знал, что компании нужны изменения.
А у Калпа за плечами было успешное управление в Danaher, где он хорошо запомнился тем, что развивал конгломерат благодаря четкому сосредоточению на операционной эффективности. Вскоре после того, как Калп ушел с должности гендиректора, компания объявила о создании спин-оффа, который займется производственной частью бизнесов, не являвшихся ключевыми для других подразделений компании. В настоящее время эти подразделения сосредоточены преимущественно на устройствах для сфер экологии, бионауки и медицины.
Поскольку Калп не строил карьеру в GE, то он не привязан к истории компании и не отягощен традиционными для нее бизнес-управленческими практиками. Именно эти факторы могут помешать «доморощенным» руководителям реализовать те же стратегические маневры, что и Калп.
«Свои», говорит Тим Квигли, изучающий в бизнес-школе при Университете Джорджия правопреемственность гендиректоров, часто воспитываются предшественниками и «участвуют в формировании и внедрении текущей стратегии. Это их ребенок. Их творение». Кроме того, распределение компании идет порознь с инстинктами директоров. «Не настроены гендиректора хотеть управлять меньшими компаниями».
И этот инстинкт может быть еще сильнее в таких местах, как GE, давно считающихся храмами обучения менеджеров и иконами американской индустрии. «Чужаку всегда трудно будет воплощать изменения, – говорит Квигли. – Но еще сложнее это делать, когда у компании такой статус [как у GE]».
Разделить на части 129-летний конгломерат – это, конечно, не новая идея. «Все годами говорили о том, что нужно разделить GE, – говорит Питер Крайст, главный рекрутер, участвовавший в поиске директоров для General Electric. – Поэтому вполне естественно, что это произойдет».
«Свои» делали шаги в сторону разделения. Фланнери признал в начале и июне 2018-го, что разделение может быть одной из мер, ведь тогда акции GE были в свободном падении. Тогда он предложил продать долю гиганта в нефтегазовой компании Baker Hughes и сделать спин-офф его медицинского бизнеса (Калп временно отложил этот шаг, продав только биофармацевтический бизнес). В октябре Фланнер уже искал другую работу.
За многие годы до того, особенно после финансового кризиса, когда GE Capital потянул компанию на дно после замораживания краткосрочных кредитов и спасательных мер правительства, Джеффа Иммельта призвали к разделению компании. «Если подразделения компании крепко не взаимосвязаны, то нужно хорошо задуматься о лучшем использовании своего капитала», – сказал мне инвестор в 2008 году.
Иммельт потратил 16 лет на реструктуризацию портфеля компании, совершая крупные покупки и продавая подразделения вроде занимавшихся приборами и пластмассой. Однако это не помогло ему поднять цены на акции GE. Впрочем, за месяц до объявления об увольнении Иммельта он намекнул, что самые большие изменения уже произошли. «Я считаю, что 2017-й – последний год большой реструктуризации компании, – сказал Иммельт в мае 2017-го на промышленной конференции. – Пока будем наблюдать за последствиями».
Гендиректора-«чужаки» не приходят сами, конечно. Они приводят с собой новых директоров. В случае GE, с 2018-го шесть из 11 членов совета директоров компании (включая Калп) пришли на смену предшественникам. Это было глобальное перевоплощение, которое считали большим шагом, который помог добавить новую кровь в совет, а этого не было давно.
Гендиректора-«чужаки» также меняют команды, нанимая сторонних исполнительных директоров, которые тоже не обременены «славным» прошлым компании. В GE Калп привел нескольких ключевых директоров, среди которых гендиректор GE Aviation Джон Слаттери, главный финансовый директор Каролина Дайбек Гаппе и руководитель отдела кадров Кевин Кокс, а также новый гендиректор GE Healthcare [Питер Ардуини], который начнет работу в начале 2022-го.
«Когда ты долго работаешь в одной компании, то переживаешь, что коллеги не захотят перемен, – говорит Крайст. – Гендиректора со стороны не обременены такой дилеммой».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
