Десятиліттями General Electric була відома тим, що виховує власних лідерів серед «своїх». Вибір кожного наступного гендиректора ставав такими собі перегонами серед лідерів різноманітних підрозділів конгломерату. Тих, хто програв, забирали керувати іншими великими публічними компаніями. Управлінські практики і відомий кампус бізнес-школи «Кротонвіль» часто відтворювали інші роботодавці, поширюючи схожі програми підготовки. Навіть для нового покоління лідерів порада залишається та сама. Як сказав колишній гендиректор Джек Велч своєму наступнику Джеффу Іммельту: «Підривай»
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Та все ж саме «чужинець» нарешті ухвалив рішення розділити гіганта індустрії. 9 листопада гендиректор GE Ларрі Калп – перший гендиректор зі сторони за 129 років існування компанії – оголосив, що протягом наступних кількох років він планує розділити GE на три публічні компанії, кожна з яких буде займатися авіацією, медициною і енергетикою.
Калп пояснив, що таке розділення не входило у його плани, коли у 2018-му він прийшов на цю посаду і зіткнувся із низкою труднощів проблемного гіганта. «Це були непрості часи, – розповів Калп Bloomberg. – Дехто вважав, що ми навіть не зможемо виплатити людям зарплати».
Експерти з управління стверджують, що залучення гендиректора зі сторони зазвичай справді веде до більших стратегічних змін – хай навіть часто важко чітко визначити причинно-наслідкові звʼязки.
«Зазвичай компанія у халепі залучає стороннього лідера», – каже Джон Джозеф, викладач стратегії у бізнес-школі при Університеті Каліфорнії у Ервайні. Але, веде далі він, не завжди зрозуміло, це погані результати компанії змушують раду залучати сторонніх лідерів для великих метаморфоз чи «просто сторонні лідери більш схильні ініціювати кардинальні зміни? Часто непросто сказати, що спричиняє що».
У випадку із GE можна сказати, що було і те, і те. Виробник двигунів для літаків, медичних приладів і парових турбін був по вуха у проблемах, коли Калп став до керма у 2018-му. Компанія не досягала встановлених цілей у статтях прибутку і грошового потоку, змушена була списати активів на $23 млрд у своєму енергетичному бізнесі та зіткнулася із перевіркою своєї бухгалтерської роботи від Комісії з цінних паперів. Коли рада обирала на посаду гендиректора Калпа, який нещодавно увійшов до її складу, то вона ймовірно знала, що компанії потрібні зміни.
А у Калпа за плечима було успішне управління у Danaher, де він добре запамʼятався тим, що розвивав конгломерат завдяки чіткому зосередженню на операційній ефективності. Невдовзі після того, як Калп пішов з посади гендиректора, компанія оголосила про створення спін-офу, який займеться виробничою частиною бізнесів, що не були ключовими для інших підрозділів компанії. Нині ці інші підрозділи зосереджені переважно на пристроях для сфер екології, біонауки і медицини.
Оскільки Калп не будував карʼєру у GE, то він не привʼязаний до історії компанії та не обтяжений традиційними для неї бізнесовими і управлінськими практиками. Саме ці фактори можуть завадити «доморощеним» керівникам втілити ті ж стратегічні маневри, що і Калп.
«Свої», каже Тім Квіглі, який вивчає у бізнес-школі при Університеті Джорджія правонаступництво гендиректорів, часто виховуються попередниками і «беруть участь у формуванні і запровадженні поточної стратегії. Це їхнє дитя. Їхнє творіння». Крім того, розподіл компанії йде нарізно з інстинктами директорів. «Не налаштовані гендиректори хотіти керувати меншими компаніями».
І цей інстинкт може бути ще сильнішим у таких місцях, як GE, які давно вважають храмами навчання менеджерів та іконами американської індустрії. «Чужинцю завжди важко буде втілювати зміни, – каже Квіглі. – Та ще складніше це робити, коли у компанії такий статус [як у GE]».
Розділити на частини 129-річний конгломерат – це, звісно, не нова ідея. «Всі роками говорили про те, що треба розділити GE, – каже Пітер Крайст, головний рекрутер, який брав участь у пошуку директорів для General Electric. – Тому цілком природно, що це станеться».
«Свої» робили кроки у бік розділення. Фланнері визнав на початку і у червні 2018-го, що розподіл може бути одним із заходів, адже тоді акції GE були у вільному падінні. Тоді він запропонував продати частку гіганта у нафтогазовій компанії Baker Hughes і зробити спін-оф його медичного бізнесу (Калп тимчасово відклав цей крок, продавши лише біофармацевтичний бізнес). У жовтні Фланнері вже шукав іншу роботу.
За багато років до того, особливо після фінансової кризи, коли GE Capital потягнув компанію на дно після замороження короткострокових кредитів і рятівних заходів уряду, Джеффа Іммельта закликали до розподілу компанії. «Якщо підрозділи компанії міцно не взаємоповʼязані, то треба добре задуматися про краще використання свого капіталу», – сказав мені інвестор у 2008-му.
Іммельт витратив 16 років на реструктуризацію портфеля компанії, здійснюючи великі покупки і продаючи підрозділи на кшталт тих, що займалися приладами і пластмасою. Та це не допомогло йому підняти ціни на акції GE. Втім, за місяць до оголошення про звільнення Іммельта він натякнув, що найбільші зміни вже сталися. «Я вважаю, що 2017-й – це останній рік великої реструктуризації компанії, – сказав Іммельт у травні 2017-го на промисловій конференції. – Поки будемо спостерігати за наслідками».
Гендиректори-«чужинці» не приходять самі, звісно. Вони приводять із собою нових директорів. У випадку GE, з 2018-го шість з 11 членів ради директорів компанії (включно з Калпом) прийшли на зміну попередникам. Це було глобальне перевтілення, яке вважали великим кроком, що допоміг додати нову кров у раду, а цього не було вже давно.
Гендиректори-«чужинці» також змінюють команди, наймаючи сторонніх виконавчих директорів, які теж необтяжені «славним» минулим компанії. В GE Калп привів кількох ключових директорів, серед яких гендиректор GE Aviation Джон Слаттері, головна фінансова директорка Кароліна Дайбек Гаппе і керівник відділу кадрів Кевін Кокс, а також новий гендиректор GE Healthcare [Пітер Ардуіні], який почне роботу на початку 2022-го.
«Коли ти довго працюєш в одній компанії, то переживаєш, що колеги не захочуть змін, – каже Крайст. – Гендиректори зі сторони не обтяжені такою дилемою».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
