Кейс компании «Родинна ковбаска» приводят в качестве примера успешной перестройки семейного бизнеса с помощью внешних игроков – консультативного наблюдательного совета. Но не все было гладко.
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
В 2016 году украинская компания «Барком», которая продает мясные изделия под ТМ «Родинна ковбаска», оказалась на грани распада. Бизнес, который основала семья Баран – Баворовский, трясло от внутренних конфликтов владельцев. Учредители по-разному смотрели на развитие компании и инвестиции в нее, поэтому не видели иного выхода, кроме как разойтись.
Всего в компании четверо соучредителей: Владимир Баран, 76, вместе с женой Софией, 80, и их сыновья – Олег Баран, 45, и Александр Баворовский, 57. Они организовали компанию в 1998-м, к бизнес-«разводу» пришли через 18 лет.
Сохранить компанию помог привычный для западного бизнеса инструмент – наблюдательный совет.
В результате «Барком» не только сохранился, но и стал крупной розничной сетью. В компании 214 магазинов, собственное производство колбас и хлеба, агрофирма на 80 000 свиней и 470 голов крупного рогатого скота, с 8000 га земельного банка. Выручка компании, по данным «СПАРК-Интерфакс», в 2019-м достигла 485,5 млн грн, чистая прибыль – 210,5 млн грн.
Их конкурент, «Продукты Ермолино», хоть и имеет в четыре раза больше розничных точек, но менее эффективен. Выручка этой компании в 2019 году, по данным «СПАРК-Интерфакс», составляет 2,4 млрд грн, чистая прибыль – 163 млн.
Однако на пути к достижениям не обошлось без трудностей.
Деньги не считали
Начался бизнес «Баркома» в конце 90-х – возили бусиками продукты из Польши и продавали на базаре. Когда решили делать что-то свое, остановились на производстве колбас. «Колбасные изделия тогда занимали 50–70% продаж», – объясняет Олег Баран, младший сын в семье. Попытались уйти в организованную розницу – не получилось. «С владельцами магазинов было сложно договариваться, потому что они чувствовали себя уверенно, – объясняет решение строить свои точки продажи Баран-младший. – К ним все приходили и что-то предлагали».
За ритейл назначили отвечать Александра Баворовского, это старший сын в семье. В 2003 году он начал развивать торговую сеть, привлекая франчайзи. «Скорость открытий после этого была высокая и производство набирало обороты, – говорит Баран-младший. – Это позволяло зарабатывать дополнительные средства и развиваться».
Конкретных цифр за 2000-е годы предприниматель не называет, говорит, что их просто нет. «Рост продаж почти не считали, – рассказывает он. – И даже инвестировали интуитивно, есть в «кассе» деньги – вложили». С таким подходом открыли собственный агробизнес; дабы не завозить сырье из-за границы, пригласили иностранных специалистов, чтобы улучшать производство.
Семейный менеджмент распределили так. Управленческие решения ложились на плечи Барана-старшего, его жена отвечала за финансы. Баворовский кроме ритейла курировал агрономию, а его брат, Баран-младший, занимался животноводством и колбасным производством.
Соучредители компании «Барком».
Деньги из компании каждый из владельцев брал при необходимости. Никто, по словам Барана, ежемесячно не считал прибыль или дивиденды. Недостаток семейных компаний, по его мнению, в высоком уровне доверия акционеров, доходы считают позже, чем обычные бизнесы. «Это привело к конфликтам, – объясняет предприниматель. – Каждый с эмоциональной точки зрения считал, что он лучше работает, потому что рационально мы не считали».
Непризнание проблем в подразделениях, за которые вместо менеджеров отвечали учредители, блокировало их решение. А отсутствие одного центра принятия решений дезориентировало движение руководителей департаментов. «Мы имели трехглавого змея, – признает Баран-младший. – И у нас появились менеджеры, понимающие, какую информацию кому из владельцев подавать».
К тому же взгляды братьев не совпадали по части развития бизнеса. Например, Баран-младший хотел инвестировать в производство, а Баворовский видел перспективу в агрономии. И они конфликтовали. «Тогда для меня более очевидным был раздел бизнеса», – вспоминает Баран-младший.
Трансформация
В 2009 году в Украине появилось представительство международной организации Family business network. Его открыл основатель сети магазинов «Антошка», владелец компании Red Head Family (на тот момент «Европродукт») Владислав Бурда. Баворовский был членом этой организации, он рассказал Бурде о проблемах «Баркома». Тот предложил спасти компанию. Поговорить с Forbes на эту тему Бурда отказался.
На тот момент компанией, управляющей «Антошками», руководил внешний совет директоров. Такой же инструмент он предложил использовать и учредителям «Баркома». «Я хотел найти решение, – объясняет Баран-младший. – И вот Владислав вызвал доверие тем, что логично разложил процесс и привел примеры». В мае 2016-го собрали первый борд, который возглавил Бурда. Кроме него и четырех основателей в его состав вошел бывший соучредитель Horizon Capital Марк Ивашко, основатель Киево-Могилянской бизнес-школы Павел Шеремета, которого потом сменил управляющий директор Wog Holding BV Андрей Пивоварский. Впоследствии к команде присоединился основатель Fedoriv Group Андрей Федорив. Кандидатов в набсовет подбирал Бурда вместе с братьями.
Одно из первых условий борда – назначение CEO, то есть единого центра принятия решений. Это оказалось непростой задачей для владельцев. Они даже задумались о независимом директоре, чтобы избежать конкуренции между братьями. Но компания, по словам Барана-старшего, оказалась не готовой в управлении и прозрачности к чужому руководителю. «Еще долго в украинских компаниях владельцы не передадут полностью управления, они все равно будут влиять на решения, – констатирует соучредитель шведско-украинского проекта DYB Игорь Гут. – Основная причина в недоверии».
На семейном совете основатели пришли к компромиссу, предложив членам совета в качестве CEO Барана-младшего. «Нужен был менеджмент с управленческими навыками», – объясняет Шеремета.
Но делегировать свои обязанности следующему поколению Барану-старшему было сложно. «Отец мог позвать какого-то менеджера и поручить ему задачи, которые не соответствовали должности», – рассказывает Баран-старший. Решили между собой советоваться, чтобы избежать конфликтов.
Кроме CEO в компании появились финансовый директор и HR. А бизнес разделили на пять подразделений: агрономия, животноводство, коммерческий департамент, колбасное и хлебное производства. У каждого юнита появились свой бюджет, инвестиции, KPI и менеджер, ответственный за их эффективность. До совета вся ответственность за бизнес-юниты ложилась на владельцев, их курировавших. Между собой учредители договорились о распределении дивидендов, инвестиций и отчетности.
Что это дало? К примеру, агрономию, которую несколько лет дотировали другие бизнесы из-за средней урожайности на уровне 60–70%, вывели из убыточности. «Борд заставил признать, что мы не умеем работать с этим направлением, – вспоминает Баран-младший. – Перед нами встал выбор: отказываться от него или менять подход к управлению и менеджмент».
Новые магазины ТМ «Семейная колбаска».
В подразделение, перешедшее под управление CEO, привлекли специалистов из других компаний.
Они подсказали менеджерам, как максимально прозрачно выстраивать процесс. «Не надо стесняться чего-то не знать, – говорит Баран-младший. – Надо идти в более успешные компании и просить, чтобы они поделились своей компетенцией». Самым сложным оказалось внедрить процесс отслеживания плана урожайности. Это нужно для понимания, идет ли компания по плану на втором, третьем или пятом месяце и каким будет результат через 10 месяцев после посева. Для этого «Барком» ввел контрольные функции.
В 2021-м плановые показатели, по словам Барана, достигли высокого уровня урожайности – 93%.
Конкретные реформы коснулись не только агронаправления, но и розничной сети. Три-четыре года назад магазины «Родинна ковбаска», по словам Федорива, выглядели устаревшими. «Они были классные в начале 2000-х, но не окей для настоящего», – говорит он.
Их решили обновить, изменив логотип, выкладку товара, обслуживание и даже освещение. Лампы, дающие определенный цвет для мяса или подсвечивающие цвет колбасы, сначала покупали немецкие за €400, потом перешли на китайский аналог стоимостью €100. Так и с холодильным оборудованием, его в целях экономии начали закупать в Украине, втрое дешевле итальянского. В Бельгии компания подсмотрела обслуживание по номеру и с корзинами, которое внедряли в нескольких магазинах до пандемии. В 2020-м в ассортимент добавили собственные сырокопченые колбасы.
«Их старые магазины – это условный МАФ на остановке с хорошим трафиком, – говорит основатель сети магазинов «Два мяса» Николай Жичук. – Новые более цивилизованные и стильные, с оборудованием, с лучшей выкладкой и ассортиментом». Они, по его словам, подобны формату «магазин у дома», но с прицелом на мясо. Таких уже 214, из которых 79 обновлены. По данным компании, в новых торговых точках доход от реализации увеличился в два-три раза, а доходность на уровне 5–7%.
Но компания меняет бизнес-модель сети – теперь в основе концепта кулинария, говорит директор по развитию Олег Цюрпита. Это блюда, которые готовы к употреблению или их нужно разогреть. В 2020-м направление тестировали в двух магазинах Львова и Киева, чтобы оценить спрос. Такие отделы сейчас запускают во всех магазинах. До этого компания экспериментировала с форматом пищи eat to go, привезенным из Италии. Теперь это подразделение кулинарии, в котором торгуют сэндвичами, круассанами, роллами, а также готовыми блюдами. Таким образом, по словам Жичука, производитель закрыл одну из болей покупателя – сэкономил его время и усилия.
Трудности
Борд, по словам Барана-младшего, на первых этапах выполнял роль «плохого полицейского». Топ-менеджеры, которые каждые три месяца рассказывали членам о работе компании, боялись посещать заседания. Как правило, их ругали, вспоминает предприниматель. Это стало одной из причин расформирования органа, который временно приостановил работу в декабре 2020-го. Компания также отказалась от должности HR-директора. «Достаточно высококлассного рекрутера с функцией интегратора, которую частично примет на себя СЕО», – объясняет Баран-младший.
«В Украине коротка жизнь борда, – констатирует Гут. – Если собственник не готов – полгода. Нужно постепенно созревать и лучше всего через эксперимент с консультативным советом». На эффективность борд, по словам Бурды, выходит за год-полтора, уяснив особенность компании.
Консультативный совет директоров с экспертов, который создается для критического взгляда, эффективен в одном составе один-два года, объясняет Гут. У набсовета «Баркома» вышло гораздо дольше – пять лет. Теперь они меняют состав, чтобы иметь свежий взгляд на бизнес, говорит Федорив.
Большая семья основателей компании «Барком».
В новом составе орган начинает работу с октября 2021-го. И выглядеть будет иначе. «У нас теперь нет звездного борда», – говорит Баран-младший. Его возглавит экс-руководитель продовольственно-зерновой корпорации Саймон Чернявский. Другими членами, имена, которых владельцы не раскрывают, будут специалисты из ритейла и финансового аудита. «Я хотел начать с двух человек, а затем повести третьего и постепенно вводить четвертого, – говорит Баран-младший. – Но Чернявский настойчиво рекомендовал взять третьего человека для ритейла».
Что дальше? «У тех людей, которые были, может, экспертизы больше, чем у тех, которые сейчас или будут, – объясняет Баран-младший. – Но я хочу других отношений между бордом и менеджером». Теперь задача – создать среду с ответственными и сознательными менеджерами, не имеющими страха, что их будут ругать за ошибки.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
