Семь лет назад в компании Alser, производителе жалюзей, штор и ролетов, все держалось на двух сотрудниках. Они же и основатели – Алла, 36, и Сергей Бондаренко, 39, – сами принимали заказы, вешали клиентам жалюзи и шторы. Сейчас в Alser работает 180 человек, у компании два цеха по производству на 1000 кв. м и 16 салонов в стране. За 2020 год Бондаренко продали товаров на 186 млн грн.
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
В компании все автоматизировано и продумано до мелочей. В двух киевских цехах производится 90 видов жалюзей и 86 разновидностей штор. Каждый цех разделен на зоны, чтобы сотрудники не мешали друг другу. «Это чем-то похоже на организацию кухни в фаст-фуде», – говорит Алла.
Общение с клиентами – через чат-ботов, а внутренние коммуникации – в Telegram. Боты генерируют задачи и формируют отчеты без личного участия персонала. Например, сотруднику отдела монтажа каждое утро бот присылает список объектов на день с адресами. Чат-ботов используют и для аналитики, каждый день менеджеры следят за объемом продаж, нормой выработки сотрудниками и остальными процессами. Бондаренко мало общаются с сотрудниками вживую. «Зачем? У нас есть цифры и ответственная за все Виктория», – рассказывает Сергей. Мы ей доверяем, она знает больше, чем мы, добавила Алла. Речь идет о Виктории Оваденко, 43, операционном директоре Alser.
В месяц Alser выполняет 1500 заказов, средний чек 9200 грн. Одна четверть заказов поступают через салоны, остальные – через сайт и социальные сети. Alser тратит на покупку трафика около 0,8 млн грн в месяц, три маркетолога под руководством Сергея Бондаренко активно ведут странички в социальных сетях, собирают отзывы. Компания покупает рекламу на бигбордах, в лифтах ЖК, аудиорекламу на радио в прайм-тайм и в супермаркетах. Четверть клиентов обращаются повторно, 7% приходят по рекомендациям.
Благодаря автоматизации новый заказ выполняется за два дня, на что компания постоянно делает акцент в своем маркетинге. «Да, действительно, они выполняют за два-три дня, но они не первые в этом. Частник может выполнить заказ еще быстрее, – говорит Юрий Красий, собственник архитектурного бюро Skotch group, постоянного клиента Бондаренко. - Но Alser первые заявили об этом как большая компания, как бренд, до них на этом рынке был мелкий бизнес, который выполнял заказы на коленке».
Бондаренко считают IT сильной стороной своей компании. Даже хотят продавать свой софт по управлению швейным производством во всем мире. «Мы ездили в Силиконовую долину и вдохновились», – рассказывает Алла.
Этот отлаженный механизм получилось создать далеко не сразу. К примеру, в 2016 году в Alser из всех 40 человек персонала было 13 руководителей. Надеялись, что они построят компанию, но те просто делали отчеты, говорит Бондаренко. «Мы занимали весь конференц-зал во время собраний, – рассказывает Оваденко, – но в компании все-равно был хаос». Бондаренко уволил большинство директоров, оставил руководителей IT, финансового и операционного.
Сейчас директора мотивированы долей в прибыли – у финансового, к примеру, она составляет 4%. Наняли четырех программистов, которые написали софт для менеджмента Alser. Тогда же закупили сотрудникам планшеты, перевели отчетность в электронный формат, что позволило на треть уменьшить штат. «Автоматизация не дает людям выгореть, устать от рутины, – говорит Оваденко, – в этом одна из причин успеха Alser».
Виктория Оваденко, операционный директор Alser. Фото из личного архива
Кроме того, Бондаренко ввели систему горизонтального управления, раздробили цепочку процессов компании на микроучастки. Каждый сотрудник стал отвечать за узкое направление. «Например, дизайнер только дизайнерит и больше ничего. Сметчик составляет только бюджеты и так далее», – говорит Алла. Горизонтальные структуры более гибкие и быстрые, нет излишней бюрократии. Принимая работу от предыдущего, работник обязан проконтролировать качество и сроки. Если изделие испорчено, придется платить по себестоимости из собственного кармана.
«В Alser все смотрят за всеми, начальников нет», – считает Сергей Бондаренко. Многие думают, что горизонтальное управление – это про полное отсутствие руководителей, говорит Андрей Рождественский, профессор Львовской бизнес-школы. Это не так. Там тоже есть лидеры, просто иерархия не так четко построена, добавляет он. «Меня называют операционным директором, но я не идентифицирую себя с этой должностью, – рассказывает Оваденко. – Просто рутинная работа. Я внедряю и веду, а собственники – наш мозговой центр». Оваденко работает в компании семь лет.
Делегирование и автоматизация дали свои результаты, в 2017-м выручка выросла почти вдвое – до 65 млн грн, в следующем году еще на 62%, до 105 млн грн. Стабильный рост, квалифицированные и вовлеченные топ-менеджеры дали возможность Алле и Сергею, занятым бизнесом уже 12 лет, немного расслабиться. «Фиг его знает, как оно работает, но работает же!», – говорит Сергей о своем бизнесе. Большинство задач своего бизнеса они делегируют ключевым сотрудникам, ботам и софту. «Могу управлять компанией с телефона, – уверяет Сергей. – Разве что ленточку на открытии салона нужно лично перерезать».
В беседе с Forbes супруги сами стали пересчитывать, сколько в компании отделов, и, судя по всему, не особо знают размеры зарплат своих сотрудников. «Все сотрудники сидят на минималке, зарплата около 3000 грн плюс надбавка – процент от выработки на их участке», – говорит Алла. «Минималка», то есть минимальная заработная плата, по состоянию на июнь 2021 года составляет 6000 грн, реальная ставка у 70% сотрудников – 10 000 грн, уточняет Оваденко. Такая же ситуация и в других направлениях бизнеса. На вопрос Forbes о расходах на маркетинг Бондаренко сначала называет цифру 1 млн грн в месяц, но после звонка своему сотруднику уточняет, что реальные косты другие. «1,7 млн грн, странно, я думал 1 млн.грн», – удивляется совладелец Alser.
«Если показания между топами и собственниками сильно расходятся, это проблема. Они живут в двух реальностях, – считает Андрей Рождественский из LvBS, – рано или поздно возникает конфликт. По сути, у них есть незаменимые люди». «Руководить – не мое», – признается Сергей Бондаренко. Предприниматель видит себя в роли аналитика и визионера.
Супруги понимают все риски. Раз в год и при принятии на работу Alser тестируют около 60 сотрудников на полиграфе. «Только тех, кто общается с клиентами и на ключевых позициях», – рассказывает Алла.
Сергей и Алла Бондаренко, собственники компании Alser.
Производство компании Alser.
Производство компании Alser.
Производство компании Alser.
Производство компании Alser.
Производство компании Alser.
Производство компании Alser.
Производство компании Alser.
Сергей и Алла Бондаренко с детьми.
Семья Бондаренко.
«У Alser часто меняются менеджеры по работе с клиентами, это неудобно», – говорит Красий из Skotch group. Оваденко признает, что половина новых сотрудников не проходят испытательный срок, который длится месяц. Еще 15% уходят в первые месяцы работы. Но считает это не слабой, а сильной стороной бизнеса, позволяющей оставлять в компании лучших. «Текучка и нехватка кадров есть, но это фильтр, остаются те, кто хочет работать, а не просто сидеть и получать ставку», – говорит Оваденко.
Решения о принятии на работу или увольнении делегированы HR и операционному директору. Они периодически проводят экзамены, сотрудникам выдают денежные бонусы за менторство и за лояльность. Если сотрудник проработал в компании больше года, идет надбавка 500 грн в месяц, два года – 1000 грн, три года – 1500 грн. Но изнутри все выглядит не так гладко. В компании слишком большие нагрузки и не к кому обратиться, когда возникает спорный вопрос, анонимно поделилась с Forbes бывшая сотрудница Alser. Для многих горизонтальность не является привычной. «Когда СЕО Zappos Тони Шей предложил уйти тем сотрудникам, кого не устраивает горизонтальная структура, около 20% ушли», – говорит Рождественский из LvBS.
Расхождения в финансовых показателях между владельцами и топ-менеджерами сами супруги не считают проблемой. «Мы строили бизнес по чуйке, – говорит Алла, – до сих пор называем себя стартапом, хотя Alser уже 12 лет». В 2019-м выручка выросла на 58%, до 166 млн грн, в 2020-м – на 11%, до 186 млн грн. Сейчас у компании 16 салонов в Киеве, Ирпене, Броварах, Борисполе, Одессе. Летом 2021 года планируют открыть еще три – в Киеве, Харькове и Львове. Недавно Алла и Сергей наняли четырех руководителей продаж, чтобы выйти в b2b сегмент и улучшить сервис. «Мы не запускаем новое направление, пока не найдем сотрудника, через которого мы можем действовать», – рассказывает Алла. До сих пор интуиция их не подводила.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
