Кейс компанії «Родинна ковбаска» наводять як приклад успішної перебудови сімейного бізнесу за допомогою зовнішніх гравців – дорадчої наглядової ради. Але не все було гладко
Новий номер Forbes Ukraine: 202 найбільші приватні компанії та 303 ефективних СЕО. Замовляйте та отримуйте два журнали за ціною одного!
У 2016 році українська компанія «Барком», яка продає мʼясні вироби під ТМ «Родинна ковбаска», опинилася на межі розпаду. Бізнес, який заснувала родина Баран – Баворовський, трусило від внутрішніх конфліктів власників. Засновники по-різному дивилися на розвиток компанії та інвестиції в неї, тому не бачили іншого виходу, як розійтись.
Всього в компанії четверо співзасновників: Володимир Баран, 76, разом із дружиною Софією, 80, та їхні сини – Олег Баран, 45, та Олександр Баворовський, 57. Вони організували компанію у 1998-му, до бізнесового «розлучення» дійшли через 18 років.
Зберегти компанію допоміг звичний для західного бізнесу інструмент – наглядова рада.
В результаті «Барком» не лише зберігся, а й став великою роздрібною мережею. У компанії 214 магазинів, власне виробництво ковбас та хліба, агрофірма на 80 000 свиней та 470 голів великої рогатої худоби, з 8000 га земельного банку. Виторг компанії, за даними «СПАРК-Інтерфакс», у 2019-му досягнув 485,5 млн грн, чистий прибуток – 210,5 млн грн.
Їхній конкурент, «Продукти Єрмоліно», хоч і має у чотири рази більше роздрібних точок, але є менш ефективним. Виторг цієї компанії у 2019 році, за даними «СПАРК-Інтерфакс», становить 2,4 млрд грн, чистий прибуток – 163 млн.
Проте на шляху до досягнень не обійшлося без труднощів.
Гроші не рахували
Почався бізнес «Баркома» наприкінці 90-х – возили бусиками продукти з Польщі і продавали на базарі. Коли вирішили робити щось своє, зупинилися на виробництві ковбас. «Ковбасні вироби тоді займали 50–70% продажів», – пояснює Олег Баран, молодший син у родині. Спробували піти в організований роздріб – не вийшло. «Із власниками магазинів було складно домовлятися, бо вони почувалися впевнено, – пояснює рішення будувати свої точки продажу Баран-молодший. – До них усі приходили і щось пропонували».
За ритейл призначили відповідати Олександра Баворовського, це старший син у родині. У 2003 році він почав розвивати торговельну мережу, залучаючи франчайзі. «Швидкість відкриттів після цього була висока і виробництво набирало потужності, – каже Баран-молодший. – Це дозволяло заробляти додаткові кошти і розвиватися».
Конкретних цифр за 2000-ні роки підприємець не називає, каже, що їх просто немає. «Зростання продажів майже не рахували, – розповідає він. – І навіть інвестували інтуїтивно, є в «касі» гроші – вклали». З таким підходом відкрили власний агробізнес; щоб не завозити сировину з-за закордону, запросили іноземних фахівців, аби покращувати виробництво.
Сімейний менеджмент розподілили так. Управлінські рішення лягали на плечі Барана-старшого, його дружина відповідала за фінанси. Баворовський крім ритейлу курував агрономію, а його брат, Баран-молодший, займався тваринництвом та ковбасним виробництвом.
Співзасновники компанії «Барком»
Гроші з компанії кожен з власників брав за потреби. Ніхто, за словами Барана, щомісячно не рахував прибуток чи дивіденди. Недолік сімейних компаній, на його думку, у високому рівні довіри акціонерів, які доходи рахують пізніше, ніж звичайні бізнеси. «Це призвело до конфліктів, – пояснює підприємець. – Кожен з емоційної точки зору вважав, що він краще працює, бо раціонально ми не рахували».
Невизнання проблем у підрозділах, за які замість менеджерів відповідали засновники, блокувало їхнє розвʼязання. А відсутність одного центру прийняття рішень дезорієнтувала рухи керівників департаментів. «Ми мали триголового змія, – визнає Баран-молодший. – І у нас зʼявилися менеджери, що розуміли, яку інформацію кому з власників подавати».
До того ж погляди братів не збігалися щодо розвитку бізнесу. Наприклад, Баран-молодший хотів інвестувати у виробництво, а Баворовський бачив перспективу в агрономії. І вони конфліктували. «Тоді для мене більш очевидним був поділ бізнесу», – пригадує Баран-молодший.
Трансформація
У 2009 році в Україні зʼявилося представництво міжнародної організації Family business network. Його відкрив засновник мережі магазинів «Антошка», власник компанії Red Head Family (на той момент «Европродукт») Владислав Бурда. Баворовський був членом цієї організації, він розказав Бурді про проблеми «Баркома». Той запропонував урятувати компанію. Поговорити з Forbes на цю тему Бурда відмовився.
На той момент компанією, що управляла «Антошками», керувала зовнішня рада директорів. Такий самий інструмент він запропонував використати й засновникам «Баркома». «Я хотів знайти рішення, – пояснює Баран-молодший. – І от Владислав викликав довіру тим, що логічно розклав процес і навів приклади». У травні 2016-го скликали перший борд, який очолив Бурда. Крім нього та чотирьох засновників до його складу увійшов колишній співзасновник Horizon Capital Марк Івашко, засновник Києво-Могилянської бізнес-школи Павло Шеремета, якого потім замінив керівний директор Wog Holding B.V. Андрій Пивоварський. Згодом до команди долучився засновник Fedoriv Group Андрій Федорів. Кандидатів у наглядову раду підбирав Бурда разом із братами.
Одна з перших умов борду – призначення CEO, тобто єдиного центру ухвалення рішень. Це виявилося непростим завданням для власників. Вони навіть задумалися про незалежного директора, щоб уникнути конкуренції між братами. Але компанія, за словами Барана-старшого, виявилася неготовою в управлінні та прозорості до чужого керівника. «Ще довго в українських компаніях власники не передадуть повністю управління, вони все рівно впливатимуть на рішення, – констатує співзасновник шведсько-українського проєкту DYB Ігор Гут. – Основна причина в недовірі».
На сімейній раді засновники дійшли компромісу, запропонувавши членам ради як CEO Барана-молодшого. «Потрібен був менеджмент з управлінськими навичками», – пояснює Шеремета.
Але делегувати свої обовʼязки наступному поколінню Барану-старшому виявилося складно. «Батько міг покликати якогось менеджера і доручити йому завдання, які не відповідали посаді», – розказує Баран-старший. Вирішили між собою радитися, щоб уникнути конфліктів.
Крім CEO у компанії зʼявилися фінансовий директор та HR. А бізнес поділили на пʼять підрозділів: агрономія, тваринництво, комерційний департамент, ковбасне та хлібне виробництва. У кожного юніту зʼявилися свій бюджет, інвестиції, KPI та менеджер, відповідальний за їхню ефективність. До ради вся відповідальність за бізнес-юніти лягала на власників, які їх курували. Між собою засновники дійшли згоди щодо розподілу дивідендів, інвестицій та звітності.
Що це дало? Наприклад, агрономію, яку кілька років дотували інші бізнеси через середню врожайність на рівні 60–70%, вивели зі збитковості. «Борд змусив визнати, що ми не вміємо працювати з цим напрямом, – пригадує Баран-молодший. – Перед нами постав вибір: відмовлятися від нього чи змінювати підхід до управління та менеджмент».
Нові магазини ТМ «Родинна ковбаска».
У підрозділ, який перейшов під управління CEO, залучили фахівців з інших компаній.
Вони підказали менеджерам, як максимально прозоро вибудовувати процес. «Не треба соромитися чогось не знати, – каже Баран-молодший. – Треба йти до більш успішних компаній і просити, щоб вони поділилися своєю компетенцією». Найскладніше виявилося впровадити процес відстеження плану врожайності. Це потрібно для розуміння, чи йде компанія за планом на другому, третьому чи пʼятому місяці і яким буде результат через 10 місяців від посіву. Для цього «Барком» ввів контрольні функції.
У 2021-му планові показники, за словами Барана, досягли високого рівня врожайності – 93%.
Конкретні реформи торкнулися не лише агронапряму, а й роздрібної мережі. Три-чотири роки тому магазини «Родинна ковбаска», за словами Федоріва, виглядали застарілими. «Вони були класні на початок 2000-х, але не окей для сьогодення», – каже він.
Їх вирішили оновити, змінивши логотип, викладку товару, обслуговування і навіть освітлення. Лампи, що дають певний колір для м’яса або підсвічують колір ковбаси, спочатку купували німецькі за €400, потім перейшли на китайський аналог вартістю €100. Так і з холодильним обладнанням, його задля економії почали закуповувати в Україні, яке втричі дешевше за італійське. У Бельгії компанія підгледіла обслуговування за номером та з кошиками, які впроваджували у кількох магазинах до пандемії. У 2020-му до асортименту додали власні сирокопчені ковбаси.
«Їхні старі магазини – це умовний МАФ на зупинці з хорошим трафіком, – каже засновник мережі магазинів «Два м’яса» Микола Жичук. – Нові більш цивілізовані та стильні, з професійним обладнанням, із кращою викладкою та асортиментом». Вони, за його словами, подібні до формату «магазин біля дому», але з прицілом на мʼясо. Таких уже 214, з яких 79 оновлено. За даними компанії, у нових торгових точках дохід від реалізації збільшився у два-три рази, а прибутковість на рівні 5–7%.
Але компанія змінює бізнес-модель мережі – тепер в основі концепту кулінарія, каже директор з розвитку Олег Цюрпіта. Це страви, які готові до вжитку або їх потрібно розігріти. У 2020-му напрям тестували в двох магазинах Львова та Києва, щоб оцінити попит. Такі відділи зараз запускають у всіх магазинах. До цього компанія експериментувала з форматом їжі eat to go, привезеним з Італії. Тепер це підрозділ кулінарії, у якому торгують сендвічами, круасанами, ролами, а також готовими стравами. Таким чином, за словами Жичука, виробник закрив одну з болей покупця – зекономив його час та зусилля.
Труднощі
Борд, за словами Барана-молодшого, на перших етапах виконував роль «поганого поліцейського». Топменеджери, які що три місяці розповідали членам про роботу компанії, боялися відвідувати засідання. Як правило, їх сварили, пригадує підприємець. Це стало однією з причин розформування органа, який тимчасово зупинив роботу у грудні 2020-го. Компанія також відмовилася від посади HR-директора. «Достатньо висококласного рекрутера з функцією інтегратора, яку частково перейме на себе СЕО», – пояснює Баран-молодший.
«В Україні коротке життя борда, – констатує співзасновник шведсько-українського проєкту DYB Ігор Гут. – Якщо власник не готовий – півроку. Потрібно поступово дозрівати і найкраще через експеримент з Дорадчою радою». На ефективність борд, за словами Бурди, виходить за рік-півтора, зрозумівши особливість компанії.
Дорадча рада директорів з експертів, яка створюється для критичного погляду, ефективна в одному складі один-два роки, пояснює Гут. У наглядової ради «Баркома» вийшло значно довше – пʼять років. Тепер вони змінюють склад, щоб мати свіжий погляд на бізнес, каже Федорів.
Велика родина засновників компанії «Барком»
У новому складі орган розпочинає роботу з жовтня 2021-го. І виглядатиме по-іншому. «Ми тепер не маємо зіркового борду», – каже Баран-молодший. Його очолить екскерівник Продовольчо-зернової корпорації Саймон Чернявський. Іншими членами, імена, яких власники не розкривають, будуть спеціалісти з ритейлу та фінансового аудиту. «Я хотів почати з двох людей, а потім повести третього і поступово вводити четвертого, – каже Баран-молодший. – Але Чернявський наполегливо рекомендував узяти третю людину для ритейлу».
Що далі? «В тих людей, які були, може, експертизи більше, ніж у тих, що є зараз або будуть, – пояснює Баран-молодший. – Але я хочу інших взаємин між бордом і менеджером». Тепер завдання – створити середовище з відповідальними та свідомими менеджерами, які не матимуть страху, що їх сваритимуть за помилки.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
