«Смарт-Холдинг». Шлях від фінансово-промислової групи до інвестиційної компанії

«Смарт-Холдинг» – одна з найбільших інвестиційних груп в Україні – почала розвиток у 90-х й сьогодні управляє диверсифікованим портфелем бізнесів. В останні роки холдинг проходить трансформацію, посилюючи інвестиційну функцію. Створення сервісної структури «Смарт Бізнес Сервіс» (СБС) у межах групи дозволяє компанії фокусуватися на стратегічних, інвестиційних завданнях, а різноплановим бізнесам групи – концентруватися на основній діяльності.

Вторгнення Росії стало для нової бізнес-моделі «Смарт-Холдингу» випробуванням на міцність. Попри те, що низка бізнесів групи знаходиться в регіонах, що страждають від російської агресії, більшість співробітників евакуйовані та працюють онлайн по всій країні та за її межами, усі підприємства своєчасно виконали зобов’язання перед тисячами працівників і державою. Серед ключових завдань СБС у воєнний час – забезпечення безперебійної роботи бізнесів, цифровізація операційних процесів, оптимізація витрат. У найближчих планах – вивести послуги управлінського аутсорсингу від СБС на ринок. Передача операційного управління сервісній компанії допоможе потенційним клієнтам зберегти бізнес у складних умовах та знайти ресурси для його розвитку.

Юлія Кірʼянова, генеральна директорка «Смарт-Холдингу»

Історично в «Смарт-Холдингу» були заміксовані стратегічна, інвестиційна, контрольна та операційна функції. Це було властиво фінансово-промисловим групам 90-х – початку 2000-х. Декілька років тому ми прийняли стратегічне рішення відійти від моделі класичного промислового холдингу. Ми почали процес трансформації, щоб збудувати інвестиційну компанію за кращими світовими зразками, враховуючи українську специфіку та спираючись на досвід і експертизу ведення бізнесу в Україні.

Тепер інвесткомпанія «Смарт-Холдинг» відповідає, переважно, за ефективність і розвиток інвестиційного портфеля. На рівні «Смарт-Холдингу» закріплені стратегічна й інвестиційна функції та управління ризиками. І ми поступово відходимо від операційного управління бізнесами та прямого контролю їх діяльності.

Щоб організувати контрольну та організаційну функції, ми ініціювали створення операційного хаба – сервісної структури для всієї бізнес-групи – СБС. Вона має високий рівень автоматизації процесів та професійну команду, яка надає низку послуг для бізнесів.

Щоб організувати контрольну та організаційну функції, ми ініціювали створення операційного хаба – сервісної структури для всієї бізнес-групи – СБС. Вона має високий рівень автоматизації процесів та професійну команду, яка надає низку послуг для бізнесів. Це дозволяє інвесткомпанії не відволікатися на операційку. Особливість у тому, що СБС має ширший функціонал сервісів, ніж традиційно необхідно для виробничих холдингів.

СБС – самоокупна структура, якій бізнеси платять за надані послуги. Наш сервісний хаб сам інвестує в автоматизацію, нові IT-продукти, залучення професійних кадрів тощо. При цьому СБС пропонує послуги на ринкових умовах або нижче за конкурентів. І зараз ми розглядаємо вихід на ринок з продуктами СБС.

Війна стала потрясінням для бізнесів та випробуванням для нашої моделі. Але завдяки злагодженій роботі СБС нам вдалося уникнути багатьох проблем, що виникли у підприємців по всій країні.

Наталія Давидова, директорка СБС

Я 15 років професійно займаюся управлінням центрами експертизи для великих холдингів, але саме у «Смарт-Холдингу» я зіткнулася з дуже амбітним завданням. Його складність полягає у тому, що в інвестиційному портфелі холдингу знаходяться різні бізнеси: від суднобудування до видобутку газу. До того ж, я прийшла до компанії в той час, коли група розпочала масштабний проєкт реструктуризації. Тобто потрапила в епоху змін. Керівництво «Смарт-Холдингу» поставило переді мною завдання створити сервісну структуру у складі групи, що обʼєднає експертизу певних операційних функцій і для якої бізнеси групи та сама інвестиційна компанія виступали б замовниками.

Керівництво «Смарт-Холдингу» поставило переді мною завдання створити сервісну структуру у складі групи, що обʼєднає експертизу певних операційних функцій і для якої бізнеси групи та сама інвестиційна компанія виступали б замовниками.

Візьмемо, наприклад, бухгалтерський облік. Що вигідніше: тримати у кожному бізнесі людей, які займаються бухгалтерією, чи мати нечисленний професійний підрозділ з автоматизованими процесами, що обслуговує всі бізнеси? Другий варіант фінансово вигідний завдяки ефекту масштабу і дозволяє бізнесам концентруватися на основній діяльності, а інвесткомпанії – на побудові портфеля та стратегічних завданнях. 

Основні цілі СБС – нашого центру експертизи – визначені такі: впровадження кращих практик і постійне підвищення ефективності операційних функцій за рахунок автоматизації процесів, контролю за дотриманням стандартів; підвищення якості сервісів; ефективне управління змінами, розробка алгоритму швидкої інтеграції чи дезінтеграції бізнесів, підтримка стратегічних ініціатив компанії. Наразі СБС представлена ​​трьома юрособами, в які входять шість центрів сервісів: фінансовий, управління персоналом, інформаційних технологій, юридичний, адміністративних послуг, управління нерухомістю, та два офіси: проєктний офіс і офіс контролю якості та розвитку сервісів. 

Вторгнення РФ стало для нас великим викликом та перевіркою ефективності побудованих бізнес-процесів. Проте, незважаючи ні на що, виділені в СБС функції працювали без збоїв. Наприклад, коли почався обстріл міст і співробітники евакуювалися, керівництво вирішило підтримати людей і раніше виплатити зарплату. СБС знадобилося менше доби, щоб реалізувати це для 3500 співробітників 42 підприємств по всій Україні. Крім цього, акціонер поставив завдання платежі до бюджету перераховувати в повному обсязі, незважаючи на надане законодавчо державою відтермінування. Були без затримок нараховані та сплачені всі податки, здійснювалося ефективне управління ліквідністю Групи та забезпечені своєчасні поточні платежі всіх Бізнесів. Також, безперебійно працювали всі ІТ-сервіси, незважаючи на велике навантаження за рахунок повного переходу в онлайн.

Ігор Басай, директор з персоналу та організаційного розвитку «Смарт-Холдингу» 

HR-дирекція «Смарт-Холдингу» – клієнт СБС. Там ми замовляємо послуги, узгоджуємо їх якість, обсяг, ціну, ставимо KPI. Наявність у групі такого мультифункціонального сервісного центру дає можливість сконцентруватися на більш концептуальних речах, які допомагають реалізовувати стратегію бізнесу. Наприклад, ми не утримуємо людей, які займаються нарахуванням та виплатою зарплат, пошуком, наймом та звільненням співробітників. Але ж Дирекція з управління персоналом та організаційного розвитку Смарт-Холдингу не втрачає керуючу роль в HR групи. Важливо, яким чином ми реалізуємо цю роль. В нас немає пірамідальної структури підпорядкування, ми не керуємо спеціалістами з управління персоналом бізнесів в day-to-day режимі. Вони напряму підпорядковані керівникам підприємств. В бізнесах працюють наглядові ради, комітети. В них створюються дискусійні майданчики, де ми обговорюємо ідеї бізнесів та наші ініціативи. Ми задаємо певні стандарти, розробляємо методологію, здійснюємо контролі. Все це реалізується через політики, матриці повноважень тощо. Тут також потрібно відмітити роль СБС в імплементації цих політик. Завдяки спеціалістам сервісного центру вони швидко впроваджуються та організується належний контроль за їх дотриманням.

Стандартизовані й автоматизовані процеси в СБС дозволяють економити багато ресурсів. При придбанні нового бізнесу ми масштабуємо процеси, при продажу активу – просто відключаємо від сервісів. Керівники нових бізнесів, як у меню ресторану, можуть обрати потрібні сервіси — IT, адміністрування податків, кадрів тощо. Існує набір сервісів, які потрапляють в категорію must have, і саме через них ми організовуємо контролі.

Під час війни система пройшла перевірку на міцність. Люди у нас розташовані по всій Україні та за її межами. Залежно від завантаження співробітників ми ввели систему коефіцієнтів, які можуть змінюватися щомісяця та здійснюються за принципом pay for workload. Розробляються нові політики компенсацій, дуже динамічно змінюється законодавство. Усе це потребує коректного обліку і дуже швидкого реагування на зміни. Завдяки СБС ми отримуємо гнучкість в управлінні системою, а співробітники – виплату заробітної плати без затримок.

Роман Ємець, директор Smart Urban Solutions

Більшість інвестицій з початком російського вторгнення ми призупинили. У нашому портфелі – проєкт реконструкції Троїцької площі у Києві, який об’єднує будівництво бізнес-центру класу «А» та підземного фудхолу. Ми маємо в рамках цього кластеру вже працюючий дворівневий підземний паркінг та готель Park Inn by Radisson Kyiv Troyitska. 

Ми керуємо мережею торгових центрів мікрорайонного формату. Але частину з них ми втратили. Всі українці чули про Кременчук, Маріуполь, Сєверодонецьк. ТЦ в окупованих Мелітополі та Бердянську ми не контролюємо. У Краматорську зупинили роботу, бо дуже небезпечно.

Незважаючи на такі втрати, компанії вдається вистояти, і це, з одного боку – висока мотивація співробітників, з іншого – вибрана раніше модель побудови інвестиційної групи «Смарт-Холдинг».

Наші операційні функції на сьогодні сконцентровані в СБС. Керівнику реалізовувати свою бізнес-стратегію набагато простіше у такій системі. Ключові співробітники звільняються для більш аналітичної роботи, наприклад у фінансах. СБС забрав на себе методологію, зниження податкових ризиків, вони також займаються удосконаленням автоматизації. Там сконцентрована експертиза, це їх безпосередній бізнес. Вартість цієї експертизи розподіляється на всю групу. У мене немає, наприклад, в компанії айтішника, але в мене є сервіс ІТ. Навіть під час бойових дій не було жодних проблем з цифровою архітектурою чи зв’язком. 

Я вже працював у бізнесах, де деякі функції були на аутсорсингу, але з таким масштабом в «Смарт-Холдингу» я зіткнувся вперше. 

Ми віримо в нашу перемогу та бачимо, що більшість підприємців розділяють нашу віру та крок за кроком розвивають свою бізнес-активність. Тому ми поступово розморожуємо девелоперські проєкти, також дивимося на нові для нас напрями, наприклад логістику. Сподіваємося, що наш досвід стане у нагоді у повоєнній розбудові України.