Высокая оценка компании и миллионные инвестиции не всегда свидетельствуют о жизнеспособности бизнеса. Менее 150 из 1000 стартапов, ставших «единорогами» в течение предыдущего десятилетия, впоследствии превратились в успешные публичные компании. Какие ошибки мешают стартапам развиваться и какие принципы помогают построить долговечный бизнес? Ключевые бизнес-уроки от Harvard Business Review
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
На протяжении десятилетий предпринимателей убеждали, что рост является главным приоритетом любой вновь созданной компании. Но в истории есть такие примеры, как компания WeWork, которая привлекла миллиарды долларов от ведущих инвесторов благодаря заявлениям о «переосмыслении работы» и высокой оценке собственной платформы WeOS, но в конечном итоге потерпела внезапный крах.
Подобные случаи указывают на более глубокую проблему в стартап-культуре: убеждение, что традиционные правила бизнеса и необходимость в жизнеспособной бизнес-модели не имеют отношения к венчурным проектам.
В 2025 году исследователи HBR Бенджамин Галлен, Рон Тидхар и Кэтлин Эйзенхардт проанализировали 1000 стартапов, которые за предыдущее десятилетие достигли статуса «единорога» – компании с оценкой от $1 млрд. Лишь менее 150 из них впоследствии превратились в успешные публичные компании.
Методология исследования
Исследование Бенджамина Галлена, Рона Тидхара и Кэтлин Эйзенхардт основано на сочетании двух аналитических подходов:
- Количественный анализ 1000 стартапов. Ученые проанализировали финансовую историю и реальные результаты выхода на публичный рынок (IPO) 1000 компаний-«единорогов» за последние 10 лет.
- Качественные интервью. Чтобы выяснить скрытые причины успеха и краха, авторы провели более 250 интервью с основателями, венчурными инвесторами и членами советов директоров, имевшими отношение к этим компаниям.
Среди основных причин неудач – ошибочные советы и пренебрежение базовыми экономическими принципами.
Почему стремительное привлечение клиентов и миллионные инвестиции превращаются в ловушку и какой подход позволяет построить устойчивый бизнес? Forbes Ukraine выбрал основные выводы из исследования HBR.
Ловушка быстрого роста. Пример с кинотеатрами MoviePass
Главной причиной краха стартапов является пренебрежение юнит-экономикой. Это дополнительные доходы и расходы, связанные с каждой отдельной продажей, которые включают затраты на привлечение и удержание клиента. В погоне за масштабом предприниматели предлагают продукт по цене ниже его себестоимости.
Примером такой ошибки является сервис MoviePass, который предлагал подписчикам практически неограниченное количество билетов в кинотеатры за фиксированную ежемесячную плату. Компания привлекла миллионы пользователей, но несла убытки по каждой транзакции: клиенты не хотели платить больше, а кинотеатры отказывались продавать билеты дешевле. В результате MoviePass объявила о банкротстве.
«Худший тип бизнеса – это тот, который быстро растет, требует значительного капитала для поддержания роста и при этом приносит мало денег или вообще их не зарабатывает», – цитирует HBR слова Уоррена Баффета для описания ситуации.
Стратегия «сначала вырасти, а потом поднять цены» почти никогда не работает, поскольку соответствие продукта рынку и юнит-экономика тесно связаны. Не спасают и сетевые эффекты: как показал опыт исследования маркетплейса подержанной детской одежды (название в исследовании не указывается, – Forbes Ukraine), рост количества пользователей лишь ускорил накопление убытков из-за высоких удельных затрат на обработку запросов.
Сервис MoviePass привлек миллионы пользователей, оформивших подписки в кинотеатры, но терпел убытки при каждой транзакции и в итоге обанкротился
Стратегия «сначала фундамент». Опыт Airbnb, Amazon и Starbucks
В отличие от подхода «сначала рост», устойчивый бизнес строится по принципу «сначала фундамент». Эта стратегия требует сознательного замедления на ранних этапах для формирования позитивной экономики единицы, прежде чем расширять масштабы.
При этом важно различать рентабельность всей компании и экономику отдельной сделки. Amazon и Airbnb тратили огромные суммы капитала, прежде чем стали прибыльными на уровне всей компании. Но этот факт не отрицает важности здоровой экономики отдельных подразделений.
Amazon на протяжении многих лет оставалась убыточной компанией из-за реинвестирования прибыли в новые направления, такие как облачный сервис AWS. Но компания следила за тем, чтобы цена каждого заказа покрывала расходы на комиссии, склады и доставку. Airbnb инвестировала гигантские средства в глобальную экспансию, но сохраняла четкую дисциплину в отношении рентабельности каждой отдельной сделки по аренде.
Классическим примером дисциплинированного подхода к рентабельности отдельного объекта является Starbucks. Вместо хаотичной экспансии бывший генеральный директор Говард Шульц и его команда анализировали потенциальную рентабельность каждого отдельного объекта.
«Способность Starbucks открывать и управлять прибыльными кафе на протяжении многих лет объяснялась тем, что мы придерживались простой, но амбициозной экономической модели: соотношение продаж к инвестициям 2 к 1. В течение первого года работы кафе Starbucks оно должно было приносить $2 на каждый доллар, вложенный в его строительство», – отмечал в своих мемуарах Шульц.
Кофейня Starbucks на Таймс-сквер в Нью-Йорке. Компания избежала хаотичной экспансии и анализировала потенциальную прибыльность каждой отдельной локации Фото Getty Іmages
Аналогично, основатели сервиса аренды платьев Rent the Runway перед масштабным запуском провели серию экспериментов с оптовыми ценами и временными пунктами аренды. Они точно рассчитали расходы на химчистку, закупку материалов и привлечение клиентов.
Основа для малого и среднего бизнеса
В отличие от технологических стартапов, которые могут годами покрывать операционные убытки за счет венчурных инвестиций, предприятия МСБ располагают ограниченным собственным капиталом или банковскими кредитами.
Малый бизнес часто пытается масштабироваться еще до того, как каждый проданный товар или оказанная услуга начинает приносить чистую прибыль. Открытие новых точек, расширение штата и агрессивная реклама в таких условиях быстро исчерпывают средства и приводят к банкротству.
Для МСБ доведение каждой транзакции до положительной маржи – это вопрос выживания.
Три совета по созданию устойчивой бизнес-модели
Предприниматели, внедряющие принципы юнит-экономики, руководствуются тремя основными правилами: экспериментируют, упрощают и откладывают рост.
1. Проводить эксперименты для глубокого понимания
Большинство основателей стартапов тестируют только спрос и выручку. В то же время подход «сначала фундамент» требует тестирования и структуры расходов.
Это хорошо видно на примере сравнения двух онлайн-стартапов в сфере моды; в исследовании HBR они названы анонимными компаниями StyleCo и FashionCo в целях сохранения конфиденциальности.
Основатели StyleCo провели серию экспериментов по автоматизации работы стилистов, оптовым закупкам и оплате услуг стилистов. Предприниматели опробовали уменьшение количества вещей в коробке с 10 до 5, что снизило расходы на доставку и увеличило продажи.
«В первый год речь шла просто о том, чтобы выяснить, работает ли это. Работает ли экономика?», – размышляет один из соучредителей StyleCo.
В то же время FashionCo сосредоточилась исключительно на росте продаж и добавляла дорогостоящие услуги без анализа затрат. «Мы не знали, сможем ли когда-нибудь сократить наши расходы, но нашим клиентам нравился опыт покупок», – признался позже один из основателей FashionCo.
В результате StyleCo успешно провела IPO, тогда как бизнес-модель FashionCo потерпела крах.
2. Упрощать для масштабирования
Более простые модели проще масштабировать и в них меньше потенциальных проблем при работе.
Примером может служить Instagram, который начинался как перегруженный сервис Burbn с чекинами, планированием встреч и вознаграждениями. Основатели проанализировали поведение пользователей и обнаружили, что люди использовали только функцию обмена фотографиями. После анализа основатели оставили только обмен фотографиями и упростили процесс до трех кликов.
3. Сознательно сдерживать рост
Быстрый рост создает операционную нагрузку, которая отвлекает внимание и отнимает капитал. Сдерживание привлечения клиентов дает время на доработку бизнес-модели. Для этого компании применяют различные тактики.
Основатели Klaviyo в течение трех лет ограничивали привлечение клиентов и экспериментировали с продуктом, обходясь без отдела продаж. Достигнув высокой рентабельности единицы продукции, они привлекли значительный капитал и вышли на IPO в 2023 году.
Midjourney использовала закрытый список ожидания, что позволило усовершенствовать продукт без привлечения внешних инвестиций и достичь годового дохода в сотни миллионов долларов.
Сервис Notion взял паузу для реорганизации. Notion, потративший $2 млн инвестиций и оказавшийся на грани краха, сознательно приостановил привлечение клиентов, уволил большую часть команды и полностью переработал продукт, который сейчас обслуживает более 100 млн пользователей.
