«Долина смерти» – угроза для любого стартапа. Как спрогнозировать и пережить первый кризис 

«Мы потратили $10 млн, чтобы «понять» рынок» – так часто начинаются исповеди фаундеров, которые оказались в «долине смерти». Стартап привлекает посевной раунд инвестиций, получает упоминания в условном TechCrunch, быстро взлетает, но не может подняться на следующую ступень и сжигает деньги. Получив первые миллионы долларов, основатели начинают наращивать штат, диверсифицировать продукт, охватывать новые рынки – а в результате теряют фокус и не могут генерировать выручку. Некоторые идут на отчаянные меры и даже фальсифицируют документы, только бы не потерять поддержку инвесторов.

Для венчурных фондов метания стартапа – тревожный сигнал. Потому приток новых инвестиций замедляется, запасы иссякают и компания оказывается на грани выживания. Например, в США из 28 млн компаний только 4% доходят до выручки в $1 млн в год, оценивает в книге «Развитие бизнеса» Верн Харниш. Двигаться дальше еще сложнее – выручки в $50 млн в год добивается только 0,06% стартапов. С этой точки зрения долина больше напоминает не плато, а полосу препятствий.

Данные подтверждает и статистика Crunchbase – после посевных инвестиций до раунда A доходит только 42% стартапов, а до раунда B (а именно он наступает после «долины смерти») – всего четверть. К стадии C подбирается и вовсе только 16%. А до статуса единорога доходят единицы – по данным AngelList, после посевного раунда до оценки в $1 млрд через несколько лет дорастает всего 2,5% стартапов. 

Это сводки прошлых лет – расти в кризисные 2020-е еще сложнее. Причем это касается даже компаний, которые стали бенефициарами пандемии – им потребовались крупные суммы на ускоренную масштабизацию бизнеса, но гарантировать стабильный спрос в долгосрочной перспективе никто не может. Более того, многое зависит от макротрендов и общей повестки – например, китайские EdTech-стартапы и службы доставки в 2021 году попали под удар локальных регуляторов, несмотря на процветающий бизнес. В целом, инвесторы стали действовать более осторожно – например, в Европе число предпосевных раундов стабильно снижается с 2016 года.

В Украине и других странах Восточной Европы статистика отличается – по наблюдениям QPDigital, до раунда A после pre-seed и seed добирается в лучшем случае четверть стартапов, а до B и C – еще в два раза меньше.

Как восточноевропейские стартапы переживают кризисы

Стартапы из Восточной Европы преодолевают «долину смерти» по-своему – например, продают продукт известному бренду, который приносит компании основную выручку, или поглощаются крупной корпорацией. Генерировать доход помогает также выход на зарубежные рынки на ранней стадии проекта. Например, украинский единорог Grammarly с самого начала сделал ставку на рынок США – компания создавала ПО для проверки текстов на плагиат и предлагала его студентам американских вузов. И даже следующая итерация продукта – сервис проверки грамматики – была направлена на носителей языка, а не на иностранцев. Другой пример – украинская платформа автоматизации бизнеса Onlizer, которая изначально сфокусировалась на зарубежных рынках и сегодня работает в 30 странах, в том числе с крупными брендами вроде Microsoft и McAfee.

Тренд никак не связан с качеством продукта, потому что в Украине давно делают ПО и другие сервисы мирового уровня – например, страна входит в топ регионов Восточной Европы по поставке решений на базе машинного обучения. Проблема заключается в масштабе. В США стартапы и венчурные фонды выступают практически на равных, а молодые компании иногда даже диктуют свои условия. В Украине же доминируют большие корпорации, крупные институциональные инвесторы, а стартапы конкурируют за их контракты и внимание. Местные фаундеры более приземленные и часто менее амбициозные, хотя шансы на успех у них всегда есть. Например, украинский стартап Datrics выбрал правильную стратегию и упорно подавался на акселерационную программу Y Combinator – три раза ему отказывали, а на четвертый он прошел. 

Пять способов оказаться в «долине смерти»

Ошибочная стратегия выхода на рынок

Две главные причины провала стартапов, по данным CBInsights, – это отсутствие/иссякание финансирования и несоответствие продукта рынку. Вторая проблема особенно актуальна для компаний из Украины. Они либо слишком долго застревают на локальном уровне, либо слишком быстро выходят за рубеж и так же стремительно сжигают капитал. Проблема возникает не столько с product-market fit, сколько с go-to-market стратегией. В результате либо момент упущен, либо потрачены деньги, а результата все еще нет. А это гарантирует попадание в «долину смерти».

Непроработанная обратная связь

Еще одна проблема, связанная с product-market fit, – неправильная обработка фидбека. Это характерно для региона, где могут в совершенстве владеть технологиями и создавать уникальные продукты, но дилетантски подходят к маркетингу. Одни в принципе не считают нужным общаться с целевой аудиторией. Другие некорректно собирают фидбек: смешивают разные форматы интервью при кастдеве, неправильно выстраивают очередность вопросов и делают ошибочные выводы. В итоге стартап создает продукт, который не востребован на рынке либо решает слишком точечную проблему узкой группы пользователей. 

Непонимание принципов CX-дизайна

Большинство продуктовых компаний сегодня переходит от изучения UX к более глобальному CX (Customer Experience), которая включает в себя не только опыт пользователя на сайте и в приложении, но и в целом на всех каналах взаимодействия с брендом. Стартап создает замечательный продукт, который действительно решает проблему юзера, но делает настолько сложный интерфейс или настолько неудобный сервис, что даже самые заинтересованные пользователи быстро «отваливаются». Например, компания привязывает неудобный платежный инструмент, которым практически никто не пользуется. Или встраивает настолько сложную идентификацию, что клиент уходит к конкуренту, только бы не заполнять огромную анкету. В результате идея, в которую поверили инвесторы и даже сами пользователи, воплощается настолько плохо, что неудачная форма перекрывает суть самого продукта.

Отсутствие экспертизы

Еще одна причина кризиса стартапа – это попытка строить бизнес в индустрии, о которой фаундеры имеют смутное представление. Да, на первом этапе они могут создать эффектный питч и привлечь инвестиции. Но в долгосрочной перспективе принцип fake it till you make it перестает работать. Fashion-дизайнеры не могут с нуля создать продвинутый алгоритм распознавания одежды на базе ИИ – даже если они в совершенстве разбираются в моде, они вряд ли понимают, как работает машинное обучение и где заканчивается предел возможностей алгоритмов.

Исключения бывают, но только подтверждают правило. Недавний пример – громкий провал стартапа Katerra, который обещал устроить революцию в строительном секторе и привлек почти $2 млрд, пока внезапно не объявил о банкротстве. Компанией управляли опытные менеджеры, но опыт они получили в сфере технологий, а не строительства, поэтому не понимали специфику инфраструктурных проектов. Как позднее писал один из инвесторов Katerra: «Они пытались перенести идеи из табличек в Google Docs в сферу городского строительства, но не осознавали, насколько это сложно». Вы можете быть топ-менеджером самого успешного банка, но с большой вероятностью окажетесь неподходящим CEO для биотех-стартапа. 

Ограниченная проверка гипотез

Фаундерам постоянно говорят: фокусируйтесь на главном и отсеивайте лишнее. Этот совет неправильно интерпретируют – из-за этого еще на ранней стадии стартап отсеивает десяток гипотез и концентрируется на одной-двух идеях. Если они оказываются неудачными, наступает кризис, выбраться из которого помогает только пивот, радикальная смена бизнес-модели. Поэтому важно проверять как можно больше гипотез еще на старте и постоянно пополнять их список. Не сработало одно – пробуем другое, а затем третье, а потом четвертое. Для этого нужно развивать культуру создания и проверки MVP.

В QPDigital мы сами столкнулись с этой проблемой, когда решили создать свой стартап – была идея создать единую B2C-экосистему для управления услугами в различных ЖК. Мы провели кастдев, привлекли профессиональных исследователей, организовали интервью и подтвердили гипотезу. Вот только оказалось, что клиенты хотят такой сервис, но не готовы за него платить. Хорошо, что мы поняли это на раннем этапе и отказались от идеи – иначе мы могли бы стать той самой компанией, которая «потеряла $10 млн, пытаясь понять рынок». 

Красные флажки «долины смерти» – что учесть основателю

Обычно стартап не осознает, что подобрался к кризисной точке, хотя со стороны тревожные сигналы уже заметны. Первый звоночек – сам факт получения посевных инвестиций: привлечение денег часто дает фаундерам ложную уверенность в завтрашнем дне. Стартаперы начинают стремительно тратить деньги, раздувать штат или задумывать амбициозные проекты, забывая об основном продукте. 

Им кажется, что за первым раундом пойдет второй и третий. Но обычно вместо притока денег происходит отток клиентов – например, падает retention, причем иногда на 60–70% за месяц. Недавний пример – Clubhouse, который быстро прошел цикл первичного хайпа, начал терять пользователей и стремительно выкатывать новые функции, чтобы улучшить показатели retention.

Иногда кризис наступает после скачка роста – например, когда у стартапа появляются первые продажи и платящие клиента. Скажем, вы долго и упорно совершенствовали продукт, вывели его на рынок и наконец получили результат. В этот момент фаундеров опять накрывает ложная уверенность – продукт работает, все хорошо. А на самом деле первые продажи требуют еще более упорной и сосредоточенной работы, проверки новых гипотез и новых экспериментов.

Есть и более очевидные маркеры. Например, стабильный спад показателей в течение хотя бы трех-четырех месяцев. Это не всегда признак провальной бизнес-модели, хотя часто спасти ситуацию помогает именно своевременный пивот. Причиной могут быть также технические проблемы, разногласия в команде и разрыв связей с крупным клиентом.

Иногда фаундеры пытаются скрыть информацию – порой доходит до переписывания отчетности. Понять, что происходит, помогает общение с другими игроками рынка. Если крупный фонд по секрету сообщает коллегам о выходе из проекта, остальным стоит пристальнее присмотреться к ситуации. 

Этап кризиса наступает и при разрастании команды – это классический парадокс роста: кажется, что новые люди улучшат процессы и увеличат показатели. Но новички сперва всегда «ломают» систему. К тому же перестраивается вся система управления: менеджмент трех и 33 людей радикально отличается. На старте в команде работает фаундер, продакт и пара разработчиков. А на стадии роста появляется HR-отдел, sales-менеджеры, нужно делегировать и налаживать коммуникацию. Возникают новые роли, формы взаимодействия и мотивы.

Если посмотреть на топ украинских работодателей, то вы вряд ли найдете там компании со штатом 5-6 человек. Даже 20-30 – уже редкость. Чтобы расти и развиваться, нужно привлекать людей, а для этого не получится собрать талантливых специалистов и упорно пилить продукт, закрывшись от внешнего мира. Придется организовывать, поддерживать и мотивировать, а не у всех фаундеров есть такой навык.

Признаком «долины смерти» становится также растерянность основателей – они не понимают, что делать дальше и куда идти. Особенно опасно, если команда уже поняла, что бизнес-модель не работает, а новую найти пока не удалось. Здесь, опять же, нужно тестировать гипотезы и перестраивать стратегию. Или обращаться к инвесторам. В фонде мы иногда выполняем роль психотерапевта для фаундера – работаем с самооценкой человека, возвращаем уверенность. Управление стартапом – это огромный стресс, который почему-то часто недооценивают. Что дальше?

После этого возвращаемся к основам – вспоминаем бизнес-модель Остервальдера, проводим переоценку, определяем слабые места. После верификации модели помогаем найти партнеров, знакомим с инвесторами, усиливаем маркетинговые и пиар-активности. Учитывайте, что некоторые фонды инвестируют в десятки стартапов и заранее предполагают, что часть провалится – им проще потерять часть вложений, чем инвестировать дополнительные деньги и время в работу с командой.

Важно понимать, что «долина смерти» – лишь одна из кризисных стадий, но будут и другие – и это нормально. Причем по мере роста масштабы кризиса тоже будут расти, поэтому переоценка ценностей после посевного раунда – это необходимый стресс-тест, без которого вам просто опасно двигаться дальше.

Дисклеймер: QPDigital владеет долей в Onlizer и Datrics.