«Долина смерті» – загроза для будь-якого стартапу. Як спрогнозувати і пережити першу кризу

«Ми витратили $10 млн, щоб «зрозуміти» ринок» – так часто починаються сповіді фаундерів, які опинилися в «долині смерті». Стартап залучає посівний раунд інвестицій, отримує згадки в умовному TechCrunch, швидко злітає, але не може піднятися на наступний щабель і спалює гроші. Отримавши перші мільйони доларів, засновники починають нарощувати штат, диверсифікувати продукт, охоплювати нові ринки – а в результаті втрачають фокус і не можуть генерувати виторг. Деякі наважуються на відчайдушні заходи і навіть фальсифікують документи, тільки б не втратити підтримку інвесторів.

Для венчурних фондів метання стартапу – тривожний сигнал. Тому приплив нових інвестицій сповільнюється, запаси вичерпуються і компанія опиняється на межі виживання. Наприклад, у США з 28 млн компаній тільки 4% доходять до виторгу в $1 млн на рік, оцінює в книзі «Розвиток бізнесу» Верн Харніш. Рухатися далі ще складніше – виторгу в $50 млн на рік домагається тільки 0,06% стартапів. З цієї точки зору долина більше нагадує не плато, а смугу перешкод.

Дані підтверджує і статистика Crunchbase – після посівних інвестицій до раунду A доходить тільки 42% стартапів, а до раунду B (а саме він настає після «долини смерті») – всього чверть. До стадії C підбирається і зовсім лише 16%. А до статусу єдинорога доходять одиниці – за даними AngelList, після посівного раунду до оцінки в $1 млрд через кілька років доростає всього 2,5% стартапів.

Це зведення минулих років – рости в кризові 2020-ті ще складніше. Причому це стосується навіть компаній, які стали бенефіціарами пандемії – їм потрібні були великі суми на прискорену масштабізацію бізнесу, але гарантувати стабільний попит у довгостроковій перспективі ніхто не може. Більш того, багато що залежить від макротрендов і спільного порядку – наприклад, китайські EdTech-стартапи та служби доставки в 2021 році потрапили під удар локальних регуляторів, незважаючи на процвітаючий бізнес. В цілому, інвестори стали діяти більш обережно – наприклад, в Європі число передпосівних раундів стабільно знижується з 2016 року.

В Україні та інших країнах Східної Європи статистика відрізняється – за спостереженнями QPDigital, до раунду A після pre-seed і seed добирається в кращому разі чверть стартапів, а до B і C — ще в два рази менше.

Як східноєвропейські стартапи переживають кризи

Стартапи зі Східної Європи долають «долину смерті» по-своєму – наприклад, продають продукт відомого бренду, який приносить компанії основний виторг, або поглинаються великою корпорацією. Генерувати дохід допомагає також вихід на закордонні ринки на ранній стадії проєкту. Наприклад, український єдиноріг Grammarly з самого початку зробив ставку на ринок США – компанія створювала ПО для перевірки текстів на плагіат і пропонувала його студентам американських вузів. І навіть наступна ітерація продукту – сервіс перевірки граматики – була спрямована на носіїв мови, а не на іноземців. Інший приклад – українська платформа автоматизації бізнесу Onlizer, яка спочатку сфокусувалася на зарубіжних ринках і сьогодні працює в 30 країнах, в тому числі з великими брендами на кшталт Microsoft і McAfee.

Тренд ніяк не пов'язаний з якістю продукту, тому що в Україні давно роблять ПО й інші сервіси світового рівня – наприклад, країна входить в топ регіонів Східної Європи з постачання рішень на базі машинного навчання. Проблема полягає в масштабі. У США стартапи та венчурні фонди виступають практично на рівних, а молоді компанії іноді навіть диктують свої умови. В Україні ж домінують великі корпорації, великі інституціональні інвестори, а стартапи конкурують за їхні контракти і увагу. Місцеві фаундери більш приземлені і часто менш амбітні, хоча шанси на успіх у них завжди є. Наприклад, український стартап Datrics вибрав правильну стратегію і наполегливо подавався на акселеративну програму Y Combinator – тричі йому відмовляли, а на четвертий він пройшов.

П'ять способів опинитися в «долині смерті»

Помилкова стратегія виходу на ринок

Дві головні причини провалу стартапів, за даними CBInsights, – це відсутність/виснаження фінансування і невідповідність продукту ринку. Друга проблема особливо актуальна для компаній з України. Вони або занадто довго застрягають на локальному рівні, або занадто швидко виходять за кордон і так само стрімко спалюють капітал. Проблема виникає не стільки з product-market fit, скільки з go-to-market стратегією. В результаті або момент втрачено, або витрачені гроші, а результату все ще немає. А це гарантує потрапляння в «долину смерті».

Непропрацьований зворотний зв'язок

Ще одна проблема, пов'язана з product-market fit, – неправильна обробка фідбеку. Це характерно для регіону, де можуть досконало володіти технологіями і створювати унікальні продукти, але по-дилетантськи підходять до маркетингу. Одні в принципі не вважають за потрібне спілкуватися з цільовою аудиторією. Інші некоректно збирають фідбек: змішують різні формати інтерв'ю при кастдеві, неправильно вибудовують черговість питань і роблять помилкові висновки. В результаті стартап створює продукт, який не затребуваний на ринку або вирішує дуже точкову проблему вузької групи користувачів.

Нерозуміння принципів CX-дизайну

Більшість продуктових компаній сьогодні переходяять від вивчення UX до більш глобального CX (Customer Experience), який включає в себе не тільки досвід користувача на сайті та в додатку, але і в цілому на всіх каналах взаємодії з брендом. Стартап створює чудовий продукт, який дійсно вирішує проблему юзера, але робить настільки складний інтерфейс або настільки незручний сервіс, що навіть найбільш зацікавлені користувачі швидко «відвалюються». Наприклад, компанія прив'язує незручний платіжний інструмент, яким практично ніхто не користується. Або вбудовує настільки складну ідентифікацію, що клієнт йде до конкурента, тільки б не заповнювати величезну анкету. В результаті ідея, в яку повірили інвестори і навіть самі користувачі, втілюється настільки погано, що невдала форма перекриває суть самого продукту.

Відсутність експертизи

Ще одна причина кризи стартапу – це спроба будувати бізнес в індустрії, про яку фаундери мають туманне уявлення. Так, на першому етапі вони можуть створити ефектний пітч і залучити інвестиції. Але в довгостроковій перспективі принцип fake it till you make it перестає працювати. Fashion-дизайнери не можуть з нуля створити просунутий алгоритм розпізнавання одягу на базі ШІ – навіть якщо вони досконало розбираються в моді, вони навряд чи розуміють, як працює машинне навчання і де закінчується межа можливостей алгоритмів.

Винятки бувають, але тільки підтверджують правило. Недавній приклад – гучний провал стартапу Katerra, який обіцяв влаштувати революцію в будівельному секторі та залучив майже $2 млрд, поки раптово не оголосив про банкрутство. Компанією управляли досвідчені менеджери, але досвід вони здобули в сфері технологій, а не будівництва, тому не розуміли специфіку інфраструктурних проектів. Як пізніше писав один із інвесторів Katerra: «Вони намагалися перенести ідеї з табличок в Google Docs у сферу міського будівництва, але не усвідомлювали, наскільки це складно». Ви можете бути топ-менеджером найуспішнішого банку, але з великою ймовірністю опинитеся невідповідним CEO для біотех-стартапу.

Обмежена перевірка гіпотез

Фаундери постійно говорять: фокусуйтеся на головному і відсівайте зайве. Цю пораду неправильно інтерпретують – через це ще на ранній стадії стартап відсіває десяток гіпотез і концентрується на одній-двох ідеях. Якщо вони виявляються невдалими, настає криза, вибратися з якої допомагає тільки півот, радикальна зміна бізнес-моделі. Тому важливо перевіряти якомога більше гіпотез ще на старті і постійно поповнювати їх список. Не спрацювало одне – пробуємо друге, а потім третє, а потім четверте. Для цього потрібно розвивати культуру створення і перевірки MVP.

У QPDigital ми самі зіткнулися з цією проблемою, коли вирішили створити свій стартап – була ідея створити єдину B2C -екосистему для управління послугами в різних ЖК. Ми провели кастдев, залучили професійних дослідників, організували інтерв'ю і підтвердили гіпотезу. Ось тільки виявилося, що клієнти хочуть такий сервіс, але не готові за нього платити. Добре, що ми зрозуміли це на ранньому етапі і відмовилися від ідеї – інакше ми могли б стати тією самою компанією, яка «втратила $10 млн, намагаючись зрозуміти ринок».

Червоні прапорці «долини смерті» – що врахувати засновнику

Зазвичай стартап не усвідомлює, що підібрався до кризової точки, хоча з боку тривожні сигнали вже помітні. Перший дзвіночок – сам факт отримання посівних інвестицій: залучення грошей часто дає фаундерам помилкову впевненість у завтрашньому дні. Стартапери починають стрімко витрачати гроші, роздувати штат або задумувати амбітні проекти, забуваючи про основний продукт.

Їм здається, що за першим раундом піде другий і третій. Але зазвичай замість припливу грошей відбувається відтік клієнтів – наприклад, падає retention, причому іноді на 60-70% на місяць. Недавній приклад – Clubhouse, який швидко пройшов цикл первинного хайпа, почав втрачати користувачів і стрімко викочувати нові функції, щоб поліпшити показники retention.

Іноді криза настає після стрибка зростання – наприклад, коли у стартапа з'являються перші продажі і клієнти, що платять. Скажімо, ви довго і наполегливо вдосконалювали продукт, вивели його на ринок і нарешті отримали результат. У цей момент фаундерів знову накриває помилкова впевненість – продукт працює, все добре. А насправді перші продажі вимагають ще більш наполегливої і зосередженої роботи, перевірки нових гіпотез і нових експериментів.

Є і більш очевидні маркери. Наприклад, стабільний спад показників протягом хоча б трьох-чотирьох місяців. Це не завжди ознака провальної бізнес-моделі, хоча часто врятувати ситуацію допомагає саме своєчасний півот. Причиною можуть бути також технічні проблеми, розбіжності в команді і розрив зв'язків з великим клієнтом.

Іноді фаундери намагаються приховати інформацію – часом доходить до переписування звітності. Зрозуміти, що відбувається, допомагає спілкування з іншими гравцями ринку. Якщо великий фонд по секрету повідомляє колегам про вихід з проекту, іншим варто пильніше придивитися до ситуації.

Етап кризи настає і при розростанні команди – це класичний парадокс зростання: здається, що нові люди поліпшать процеси і збільшать показники. Але новачки спершу завжди «ламають» систему. До того ж перебудовується вся система управління: менеджмент трьох і 33 людей радикально відрізняється. На старті в команді працює фаундер, продакт і кілька розробників. А на стадії зростання з'являється HR-відділ, sales-менеджери, потрібно делегувати і налагоджувати комунікацію. Виникають нові ролі, форми взаємодії і мотиви.

Якщо подивитися на топ українських роботодавців, то ви навряд чи знайдете там компанії зі штатом 5-6 осіб. Навіть 20-30 – вже рідкість. Щоб рости і розвиватися, потрібно залучати людей, а для цього не вийде зібрати талановитих фахівців і наполегливо пиляти продукт, закрившись від зовнішнього світу. Доведеться організовувати, підтримувати і мотивувати, а не всі фаундери мають таку навичку.

Ознакою «долини смерті» стає також розгубленість засновників – вони не розуміють, що робити далі і куди йти. Особливо небезпечно, якщо команда вже зрозуміла, що бізнес-модель не працює, а нову знайти поки не вдалося. Тут, знову ж таки, потрібно тестувати гіпотези і перебудовувати стратегію. Або звертатися до інвесторів. У фонді ми іноді виконуємо роль психотерапевта для фаундерів – працюємо з самооцінкою людини, повертаємо впевненість. Управління стартапом – це величезний стрес, який чомусь часто недооцінюють. Що далі?

Після цього повертаємося до основ – згадуємо бізнес-модель Остервальдера, проводимо переоцінку, визначаємо слабкі місця. Після верифікації моделі допомагаємо знайти партнерів, знайомимо з інвесторами, підсилюємо маркетингові та піар-активності. Враховуйте, що деякі фонди інвестують в десятки стартапів і заздалегідь припускають, що частина провалиться – їм простіше втратити частину вкладень, ніж інвестувати додаткові гроші і час в роботу з командою.

Важливо розуміти, що «долина смерті» – лише одна з кризових стадій, але будуть і інші – і це нормально. Причому зі зростанням масштаби кризи теж зростатимуть, тому переоцінка цінностей після посівного раунду – це необхідний стрес-тест, без якого вам просто небезпечно рухатися далі.

Дисклеймер: QPDigital володіє часткою в Onlizer і Datrics.