В момент переезда с кухни основателей в большое плаванье команде необходимо пройти серьезную трансформацию. Что изменить в процессах
В развитии стартапов есть два критичных этапа: product market-fit и scaling. На стадии жизнеспособности стоит задача донести ценность продукта любыми способами. На стадии масштабирования – постоянно эту ценность увеличивать. При ограниченных ресурсах и отсутствии четких метрик многие компании так и застряют на стадии хаотичного барахтанья вокруг MVP.
Чтобы перейти из прототипа в масштабируемый бизнес, командам необходимо трансформироваться.
Процессы
Как только у стартапа появились первые индикаторы роста, нужно из ручного управления в формате «все отвечают за всё» перейти к контролируемым инструментам – аналитике, таск-менеджерам и BI-инструментам.
1. Определить ключевые направления, которые требуют систематизации. Чаще всего это продажи, разработка продукта, клиентский сервис, финансы и человеческие ресурсы.
2. Разделить, что требует разработки внутренних решений, а для чего можно использовать автоматизацию. Например, для организации поддержки клиентов имеет смысл использовать уже существующие решения типа Zendesk или Hubspot. Для формирования базы знаний Atlassian или Notion – решение для формирования Intranet или обучающие платформы типа Academy Ocean.
3. Делегировать непрофильные задачи. Формирование критериев, которые определяют приоритетность процесса для бизнеса, позволяет легче выбирать подрядчиков для аутсорса. При правильной работе с внешними командами можно существенно оптимизировать ресурсы.
Продажи и метрики
Первые крупные сделки в стартапе чаще всего приходят через личные контакты фаундеров. Это создает иллюзию постоянства такого ресурса. На этапе масштабирования нужно быстро тестировать альтернативные каналы продаж, которые не так подвержены человеческому фактору.
Для оценки эффективности продаж стоит определить ключевые метрики и отслеживать динамику по ним. Хорошие показатели, с которых стоит начать, – это просчет юнит экономики, оценка длины и особенностей цикла продаж и конверсии в разрезе индустрии.
Хорошими друзьями тут станут также простые CRM-системы, ориентированные на небольшие команды, и маркетинговая аналитика. А вот с бесконечными чатами и блокнотами стоит попрощаться, чтобы в волнах неконтролируемой коммуникации не упустить большую сделку.
Документы, юристы и комплаенс
На стадии первых продаж команда может смело обойтись шаблонной редакцией документов. А вот на стадии существенных обязательств перед внешними сторонами наличие юридического сопровождения не только страхует от рисков, но и уменьшает расходы.
Оптимальный сценарий – найти внешнего юриста или команду и сформировать рамочные отношения (почасовку или фиксированный рейт), которые позволят закрывать текущие задачи.
При выборе юристов ориентируйтесь на практику работы с похожими компаниями, рекомендации и соответствие профиля юристов работе бизнеса. Именитая юрфирма с практикой в уголовном праве будет так же бесполезна для стартапа, как и гигант юридического рынка с фокусом на реальную экономику.
Ключевые вопросы, на которых не стоит экономить время.
1. Отношения между фаундерами – лучше обсудить «на берегу», чтоб не делить бизнес в процессе.
2. Отношения с клиентами – лицензии, договоры об уровне сервиса, пользовательские соглашения. Первые клиенты – наиболее значимы, а значит, наладить хорошие отношения с ними критично важно.
3. Интеллектуальная собственность – чтобы под вашей ТМ не работал кто-то другой, а ключевой компонент кода вашего продукта не оказался у конкурентов.
4. Привлеченный капитал – чтобы не судиться с теми, кто поверил в вашу идею деньгами.
5. Безопасность данных – ведь они являются ключевым активом любой технологической компании.
Бюджет, burn rate and cash is king
Появление первых доходов подтверждает ценность продукта для рынка, а рост доходов – его потенциал. И тут возникает критичный вопрос: какой тип развития выбрать. Венчурный, при котором основная цель – экзит, а главная метрика – рост. Или операционный, при котором точка безубыточности и горизонт возврата инвестиций являются ключевыми показателями.
Для того чтобы выбрать подходящую модель, стоит оценить несколько факторов:
- объем рынка;
- динамику развития индустрии в сегменте;
- текущие финансовые показатели, потенциал и возможность продажи компании.
Если в сегменте есть доступ к венчурному капиталу, невысокая зависимость от физических активов и хорошая M&A динамика, венчурный путь будет разумной стратегией. Однако если проект обслуживает локальную индустрию, имеет высокий порог входа на рынок в соседних географиях и способен генерировать операционную прибыль на небольших объемах, операционная модель будет более рациональной.
Люди и культура
В момент переезда с кухни основателей в большое плаванье стоит определить, что для создателей стартапа важно в людях, которые приходят в компанию. А значит, процесс подбора и обучения команды является приоритетной инвестицией.
На стадии масштабирования в фокусе подбора команды люди, которые обладают управленческими компетенциями и не боятся непонятных задач. Хороший метод оценки во время собеседования – STAR (situation, task, action, result), который позволит оценить сразу ряд поведенческих характеристик.
При этом, увеличивая команду, важно понимать, что турбулентность, супервысокая скорость развития и мультизадачность – базовые условия развития бизнеса, к которыми и команда, и люди должны быть готовы. Масштабирование для технологической компании – это об умении и желании перестраиваться и концентрироваться на приоритетном, не теряя скорости.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
