У момент переїзду з кухні засновників у велике плавання команді необхідно пройти серйозну трансформацію. Що змінити в процесах
У розвитку стартапів є два критичних етапи: product market-fit і scaling. На стадії життєздатності стоїть завдання донести цінність продукту будь-якими способами. На стадії масштабування – постійно цю цінність збільшувати. У разі обмежених ресурсів і відсутності чітких метрик багато компаній так і застрягають на стадії хаотичного борсання навколо MVP.
Щоб перейти з прототипу до масштабованого бізнесу, командам необхідно трансформуватися.
Процеси
Як тільки в стартапа з'явилися перші індикатори зростання, потрібно з ручного управління в форматі «всі відповідають за все» перейти до контрольованих інструментів – аналітики, таск-менеджерів і BI-інструментів.
1. Визначити ключові напрямки, які вимагають систематизації. Найчастіше це продаж, розробка продукту, клієнтський сервіс, фінанси й людські ресурси.
2. Розділити, що вимагає розробки внутрішніх рішень, а для чого можна використовувати автоматизацію. Наприклад, для організації підтримки клієнтів є сенс використовувати вже існуючі рішення типу Zendesk або Hubspot. Для формування бази знань Atlassian або Notion – рішення для формування Intranet або навчальні платформи типу Academy Ocean.
3. Делегувати непрофільні завдання. Формування критеріїв, які визначають пріоритетність процесу для бізнесу, дає змогу легше вибирати підрядників для аутсорсу. За правильної роботи з зовнішніми командами можна істотно оптимізувати ресурси.
Продажі й метрики
Перші великі угоди в стартапі найчастіше приходять через особисті контакти фаундерів. Це створює ілюзію сталості такого ресурсу. На етапі масштабування потрібно швидко тестувати альтернативні канали продажів, на які не настільки впливає людський фактор.
Для оцінки ефективності продажів варто визначити ключові метрики й відстежувати динаміку за ними. Хороші показники, з яких варто почати, – це прорахунок юніт-економіки, оцінка довжини й особливостей циклу продажів та конверсії в розрізі індустрії.
Добрими друзями тут стануть також прості CRM-системи, орієнтовані на невеликі команди, і маркетингова аналітика. А ось із нескінченними чатами й блокнотами варто розпрощатися, щоб у хвилях неконтрольованої комунікації не упустити велику угоду.
Документи, юристи та комплаєнс
На стадії першого продажу команда може сміливо обійтися шаблонною редакцією документів. А ось на стадії істотних зобов'язань перед зовнішніми сторонами наявність юридичного супроводу не лише страхує від ризиків, але й зменшує витрати.
Оптимальний сценарій – знайти зовнішнього юриста чи команду й сформувати рамкові відносини (погодинно або фіксований рейт), які дадуть можливість закривати поточні завдання.
Під час вибору юристів орієнтуйтеся на практику роботи зі схожими компаніями, рекомендації та відповідність профілю юристів роботі бізнесу. Знаменита юрфірма з практикою в кримінальному праві буде так само марною для стартапу, як і гігант юридичного ринку з фокусом на реальну економіку.
Ключові питання, на яких не варто економити час.
1. Відносини між фаундерами – краще обговорити «на березі», щоб не ділити бізнес у процесі.
2. Відносини з клієнтами – ліцензії, договори про рівень сервісу, користувацькі угоди. Перші клієнти – найбільш значущі, а значить, налаштувати хороші відносини з ними критично важливо.
3. Інтелектуальна власність – щоб під вашою ТМ не працював хтось інший, а ключовий компонент коду вашого продукту не опинився у конкурентів.
4. Залучений капітал – щоб не судитися з тими, хто повірив у вашу ідею грошима.
5. Безпека даних – адже вони є ключовим активом будь-якої технологічної компанії.
Бюджет, burn rate and cash is king
Поява перших доходів підтверджує цінність продукту для ринку, а зростання доходів – його потенціал. І тут виникає критичне питання: який тип розвитку вибрати. Венчурний, при якому основна мета – екзит, а головна метрика – зростання. Чи операційний, при якому точка беззбитковості та горизонт повернення інвестицій є ключовими показниками.
Для того щоб вибрати відповідну модель, варто оцінити кілька факторів:
- обсяг ринку;
- динаміку розвитку індустрії в сегменті;
- поточні фінансові показники, потенціал і можливість продажу компанії.
Якщо в сегменті є доступ до венчурного капіталу, невисока залежність від фізичних активів і хороша M&A динаміка, венчурний шлях буде розумною стратегією. Однак якщо проект обслуговує локальну індустрію, має високий поріг входу на ринок у сусідніх географіях і здатний генерувати операційний прибуток на невеликих обсягах, операційна модель буде більш раціональною.
Люди та культура
У момент переїзду з кухні засновників у велике плавання варто визначити, що для творців стартапу найважливіше в людях, які приходять в компанію. А значить, процес підбору й навчання команди є пріоритетною інвестицією.
На стадії масштабування в фокусі підбору команди люди, які мають управлінські компетенції і не бояться незрозумілих завдань. Хороший метод оцінки під час співбесіди – STAR (situation, task, action, result), який дасть змогу оцінити одразу низку поведінкових характеристик.
При цьому, збільшуючи команду, важливо розуміти, що турбулентність, супервисока швидкість розвитку й мультизадачність – базові умови розвитку бізнесу, до яких і команда, і люди мають бути готові. Масштабування для технологічної компанії – це про вміння й бажання перебудовуватися та концентруватися на пріоритетному, не втрачаючи швидкості.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
