HR во время войны. Как поддерживать и направлять тысячи сотрудников в кризис. Кейсы трех крупных украинских компаний

Война бросает и новые вызовы. Необходимо обучать лидеров работе в непривычных условиях, отлаживать процессы релокации и работы в экстремальной обстановке и поддерживать семьи сотрудников. Forbes поговорил с HR трех украинских компаний с несколькими тысячами сотрудников, чтобы узнать, какие инструменты помогают им поддерживать команду в период сильнейшей турбулентности. 

Украинская горнодобывающая группа

8000 сотрудников

Популярне

Категория

Деньги

Дата

Вчера

Доверие к ОВГЗ и земле растет, доллар конкурирует с депозитами. Forbes Ukraine посчитал, куда вкладывали деньги украинцы в 2024 году. Четыре графика

(Forbes не публикует название предприятия из соображений безопасности)

Постоянная открытая коммуникация. Топы компаний увеличили количество личных встреч с командой до нескольких раз в неделю. «Работаем 25/8, но не можем оставить людей без информации, – говорит директор по персоналу. – Неправдивая информация и недостаток коммуникации разрушают команду». Политика помогает поддерживать уровни доверия к руководству и предупреждать возможную панику.

С началом войны встречи с коллективом стали личными. Председатель правления, генеральный и HR-директор ходили по цехам производства и объясняли, что им известно, что они планируют делать и почему. Важная деталь – обратная связь: у команды просили реакцию и встречные вопросы, на которые отвечали в течение одного-двух дней.   

На что делали фокус в коммуникации:

• что происходит, как подготовилась компания и что она делает сейчас;
• откуда брать достоверную информацию;
• как вести себя в бомбоубежище и что делать, чтобы не поддаться панике. 

Обучение самостоятельному волонтерству. «Ранее наши сотрудники во всем полагались на компанию. Они знали, что компания организует работу с беженцами, питание, помощь армии, – объясняет HR-директор. – Мы говорили: компания уже что-то делает, но вы сами – крутая сила, не винтик в механизме». Сотрудников начали вовлекать в волонтерскую деятельность и дали возможность возглавить все волонтерские направления компании. Волонтерскую деятельность сделали централизованной, чтобы избежать хаоса, а люди не мешали друг другу. Сотрудникам объясняли, как не перегореть эмоционально и не попасться на уловки людей, которые собирают информацию для противника. Сейчас в команде около 150 постоянных волонтеров. 

Здоровый сон, информационная гигиена, комнаты реабилитации. Фокус на физическое и ментальное здоровье команды в компании появился задолго до начала войны. Остались практики, направленные на поддержание здорового сна, и психологическая консультация. Команду учат отказываться от думскролинга, выключать оповещения на телефонах после определенного времени, а волонтерам напоминают о построении четкого графика. В помещении одной из фабрик проходят занятия по йоге. 

За время войны на работу взяли новых медиков и ввели профилактические осмотры, чтобы опасное производство не навредило здоровью сотрудников. В каждом цеху будет открыта комната физической реабилитации. После смены там можно будет заниматься по 15 минут, чтобы избежать заболеваний опорно-двигательного аппарата. 

Организация детского центра. Около 200 детей сотрудников ежедневно посещают центр, где проходят мастер-классы и занятия с психологами. «Приезжали дети, у которых от сирен случались чуть ли не эпилептические припадки, – вспоминает директор по персоналу. – Психологи прорабатывают с ними травмы и играют в ресурсные игры – например, обсуждают их вклад в победу».

Организация работы с удаленными сотрудниками выстроена так: 

• если сотрудник остается работать удаленно по месту жительства, раз в неделю он должен находиться на рабочем месте;
• руководитель сотрудника, который выехал, должен определить процент от стандартного объема выполняемой работы. Соответственно, изменится оплата. Часть «недовыполненной» работы вместе с частью зарплаты перераспределится на других членов команды;
• сотрудники, уезжающие за границу, пишут заявление на отпуск. Если они хотят продолжать работать, с ними заключают гражданско-правовой договор на объем услуг, который они могут выполнять из другой страны.

Новая система мотивации. Вместо фактической зарплаты компания зафиксировала плановую, чтобы команда не получала еще один повод для стресса. Введены дополнительные премии: 

• за добровольную работу во время сирен сотрудников, которые поддерживают непрерывный технологический процесс;
• за работу на территории, где нет активных боевых действий, но есть определенное напряжение;
• сотрудникам, которые работают вместо отсутствующего коллеги в период военных действий;
• единоразовая премия волонтерам.

SoftServe

IT-компания

10 894 сотрудника

Двустороннее общение. Чтобы его наладить, компания запустила страницу Knowledge Library на платформе Workplace, где собраны инструкции, планы SoftServe, рекомендации, и ящик, куда сотрудники отправляют вопросы. «Первые дни были напряженными, в том числе с точки зрения коммуникации, – вспоминает VP HR Катерина Губарева. – Помогли хорошо налаженные процессы, запущенные еще до войны». Одна команда мониторила ящик и отвечала на сообщения, другая занималась коммуникацией через официальные каналы. Каждый день выходили обновления от команды Emergency Response Team. Компания делает это до сих пор.

Новые типы отсутствия на рабочем месте. Если член команды не может работать из-за воздушной тревоги, военных действий или отсутствия электричества, он может воспользоваться оплачиваемым Emergency Leave. Для сотрудников, которые защищают страну, SoftServe ввели Military Leave и Territorial Defense Leave.

Регулярное анкетирование. С помощью рассылки опросника Safety Check компания отслеживает, в безопасности ли сотрудники, не нужна ли кому-то помощь. С теми, кто запрашивает поддержку, связывается команда. 

С началом войны заработала горячая линия психологической консультации. Ментальное здоровье команды SoftServe поддерживает с помощью лекций и вебинаров с психологами. Обучение проходит не только в психологической сфере. «Многих сотрудников беспокоил вопрос личной финансовой безопасности и планирования в условиях войны, – говорит Губарева. – Пригласили специалиста, который провел на эту тему вебинар». 

Релокационный бонус и возможность «заморозить» зарплату. Чтобы сотрудники быстрее оказались в безопасности, SoftServe выплачивала $1000 специалистам и $1500 семьям с детьми. Перемещение команды Губарева называет одним из самых больших вызовов: до сих пор часть сотрудников не переезжает из опасных регионов, и на их решение повлиять невозможно. Компания ввела опции аванса и «заморозки» выплат: при желании сотрудник может получить часть зарплаты, а остаток отложить.

«Київстар»

Телекоммуникационная компания

4021 сотрудник

Структурированная коммуникация. Первое направление коммуникации – официальные сообщения команде от топов «Київстар» и инструкции для разных ситуаций. Эти месседжи публикуются на платформе Workplace, на которой в компании еще до войны обменивались новостями и идеями. Второе направление – координация команды: создали чаты с информацией о безопасных маршрутах, особенностях пересечения границ и обустройства на территориях разных стран. Отдельный чат запущен для специалистов, проживающих на временно оккупированных территориях. Там они могут получить помощь и узнать новости компании. 

Еженедельные прямые линии с СЕО. Инструмент, который зарекомендовал себя еще до войны, поддерживает боевой дух команды, предупреждает панику и помогает планировать новые проекты. Из вопросов, которые сотрудники чаще всего задают CEO «Київстар» Александру Комарову, – безопасность и защита семей, будущая работа компании, сохранение рабочих мест, материальная поддержка. Все темы каждый день обрабатываются антикризисным комитетом. 

Дополнительные системы защиты и безопасности. «Обновили и разработали рекомендации по реакции сотрудников в разных ситуациях, – объясняет директор по управлению персоналом Оксана Олейник. – Например, при проникновении оккупантов на территорию «Київстар». Запустили новые памятки о самопомощи в разных обстоятельствах: охлаждение, ранение, приступы паники, химические атаки. Часть коллектива работает из-за границы: в связи с этим нужно было ввести защиту при работе с информационными системами компании.   

Система дополнительных выплат. «Київстар» преждевременно выплатил годовую премию, не дожидаясь оглашения результатов работы за год, и добавил выплаты на релокацию, аренду жилья и поддержку специалистов и их семей, пострадавших из-за военных действий. 

Тренинги для руководителей. «Одним из вызовов стала работа лидеров с командами и построение коммуникации с учетом того, что сотрудники находятся в разных ситуациях: одни работают в горячих точках, другие находятся в относительной безопасности в Украине, третьи работают из-за границы», – говорит Олейник. Чтобы помочь руководителям, «Київстар» запустил курсы с международными экспертами по развитию лидеров с военным опытом. Чему там учат? Инструментам саморегуляции, работе с командой во время войны и навыкам сопротивления кризису.