Топ-менеджмент компании, желающий внедрить agile-подходы, должен осознавать, что любая ошибка его или подчиненных – это возможность для развития, а не повод для наказания
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Ценностная модель agile-философии еще в 2001 году описывается в так называемом Agile-манифесте, охватывающем четыре ценности и 12 принципов. В нем говорится о фокусе на людей и отношения, об удовлетворении потребностей клиента и готовности к изменениям на любом этапе работы.
Один из ключевых вызовов при адаптации agile-подходов в украинских бизнес-реалиях – это переход топ-руководителей к agile-мышлению.
Agile-мышление – мышление развития
Профессор психологии Стэнфордского университета Кэрол Двек в 2006 году опубликовала книгу «Mindset: The New Psychology of Success» (в украинском переводе – «Настройся на изменения. Новая психология успеха»). Она выделяет два типа мышления: фиксированное и мышление развития.
Фиксированное мышление – это вера в присущие умения и таланты, когда человек вынужден постоянно доказывать свой уровень интеллекта и скрывать недостатки, чтобы выглядеть безупречным. Неудача воспринимается как унизительное поражение. Существует даже такое понятие, как «болезнь CEO», когда руководитель стремится быть в глазах других идеальным, без изъянов и ошибочных решений.
Мышление развития, наоборот, базируется на том, что наши умения не являются постоянными, личные качества можно развить, а к успеху приводит умение овладеть новым. В этой концепции усилия уже делают вас талантливыми. А неудача не воспринимается как нечто катастрофическое.
Топ-менеджмент компании, который хочет внедрить agile-подходы, должен осознавать, что любая ошибка его или подчиненных прежде всего должна трактоваться как возможность для развития, а не повод для наказания. Тогда команды компании будут открыты к экспериментам.
Установление психологической безопасности в коллективе
Компания Google провела в 2012 году внутреннее исследование «Проект Аристотель», в котором анализировалась работа 180 команд. В течение двух лет организаторы исследования не могли выявить общие факторы, которые влияют на эффективность, так как смотрели на то, что можно «пощупать»: уровень образования, рабочие практики. Только тогда, когда исследователи начали смотреть на поведение людей, традиции, образ мышления, оказалось, что психологическая безопасность является главным из пяти факторов высокоэффективных команд.
Психологическая безопасность – это когда каждый член команды не боится ошибиться и рисковать, потому что знает, что его не будут наказывать. Критика не воспринимается как удар в спину, а похвала не воспринимается как лесть.
Благодаря психологической безопасности управленческие решения, которые обычно растягиваются на месяцы, могут приниматься за несколько часов. Поскольку вместо длительных заседаний с абстрактными беседами, которые «сжирают» время, практикуются откровенные разговоры.
Создали ли топ-менеджеры в украинских реалиях условия, где царит атмосфера психологической безопасности? В большинстве компаний нет.
Напротив, царит махровый стереотип: если люди боятся руководителя, они будут лучше работать. И сопровождается это не «радикальной прямотой», о которой писал Ким Скотт, а оскорбительной агрессией. В результате члены команд из-за естественной самозащиты боятся делиться «сырыми» идеями, чтобы, не дай бог, не попасть под горячую руку топ-менеджеров. Страх заставляет членов команд отмалчиваться, избегать внесения предложений и проактивности.
От иерархии до самоорганизующихся команд
Вызов заключается в том, чтобы разные отделы взаимодействовали между собой напрямую, а не через призму бюрократических процессов. Они должны представлять собой кросфункциональные команды, которые работают вместе над общей целью.
В таких самоорганизующихся командах лидерство трансформируется в сторону коучинга и наставничества. Существует точный термин, который назвал Роберт Гринлиф в 1970 году – «лидер-слуга». Это об умении руководителя слушать, эмпатии и о доверии к членам команды.
Как это происходит на практике, можно прочитать в книге «Разверните корабль. Уроки менеджмента от капитана подводной лодки». Это история о том, как американский капитан привел команду к самоорганизации. 95% решений принимались и выполнялись без согласования, а иногда и без уведомления капитана. В результате лодка, которая была худшей в Военно-Морском флоте США, стала лучшей, побеждая на военных учениях несколько лет подряд.
Однако в украинских реалиях все еще доминирует командно-административный подход «сверху вниз», когда менеджер управляет в ручном режиме. Это подход прошлого века. Буквально. Еще в 1911 году в книге «Принципы научного управления» Тейлор провел четкие границы между группой руководителей, которая отвечала за планирование того, как должна выполняться работа («мыслители»), и сотрудниками, которые должны были выполнять работу в соответствии с указаниями («исполнители»).
От контроля до привлечения сотрудников
В 1960 году Дуглас Макгрегор в работе «Человеческая сторона предприятия» выделял два вида мотивации людей и поведения в менеджменте: теория Х и теория Y.
Согласно теории Х, работники имеют врожденную лень и избегать работы при малейшей возможности. Поэтому необходим тщательный контроль над ними.
Теория Y предполагает, что работники имеют амбиции, стремятся взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль. Менеджер в этой теории привлекает сотрудников к процессам принятия решений.
Теории должны применяться в комплексе, но в украинских бизнес-реалиях менеджеры часто действуют в рамках теории Х – им трудно делегировать задачи, они стремятся контролировать каждый шаг подчиненных.
Украинские менеджеры часто игнорируют ключевые мотивационные факторы, о которых упоминал Дэниел Пинк в своей книге «Драйв»: профессионализм – желание сотрудников становиться лучше, целеустремленность – желание делать дело ради чего-то большего, автономность – потребность сотрудников самим управлять своей жизнью.
Особенно это пренебрежение касается автономности, когда сотрудников заставляют работать определенное количество часов в определенных местах, вместо того, чтобы сфокусироваться на результатах работы.
От закрытости к прозрачности
В общественно-политическом мире демократические ценности победили закрытые системы авторитарного типа. И распад СССР – яркий пример того, что закрытая система является нежизнеспособной.
Аналогично на уровне компаний – открытые системы со свободой мысли сотрудников, дискуссиями и обратной связью являются более эффективными. Для того чтобы работники могли принимать правильные решения, им необходима актуальная информация. Вместо того, чтобы проводить большое количество командных встреч и отчетов, сделайте информацию доступной. Например, каждый, кто желает понять, в каком состоянии находится тот или иной бизнес-процесс, может самостоятельно узнать это благодаря онлайн-дашборду, или доске.
Таким образом, сегодня актуальными становятся слова Питера Друкера, что наибольшую опасность во времена нестабильности составляет не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня. Украинскому бизнес-сообществу на уровне руководства нужно не просто внедрять современные менеджерские практики, а поменить тип мышления на современный.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
