Топменеджмент компанії, який хоче впровадити agile-підходи, має усвідомлювати, що будь-яка помилка його або підлеглих – це можливість для розвитку, а не привід для покарання
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Ціннісна модель agile-філософії ще в 2001 році описується в так званому Agile-маніфесті, що охоплює чотири цінності та 12 принципів. У ньому йдеться про фокус на людей і взаємини, про задоволення потреб клієнта та готовність до змін на будь-якому етапі роботи.
Один із ключових викликів під час адаптації agile-підходів в українських бізнес-реаліях – це перехід топкерівників до agile-мислення.
Agile-мислення – мислення розвитку
Професорка психології Стенфордського університету Керол Двек у 2006 році опублікувала книгу «Mindset: The New Psychology of Success» (в українському перекладі – «Налаштуйся на зміни. Нова психологія успіху»). Вона виділяє два типи мислення: фіксоване та мислення розвитку.
Фіксоване мислення – це віра в закарбовані вміння й таланти, коли людина вимушена постійно доводити свій рівень інтелекту та приховувати вади, щоб виглядати бездоганною. Невдача сприймається як принизлива поразка. Існує навіть таке поняття, як «хвороба CEO», коли керівник прагне бути в очах інших ідеальним, без вад і помилкових рішень.
Мислення розвитку, навпаки, базується на тому, що наші вміння не є сталими, особисті якості можна розвинути, а до успіху призводить вміння опанувати нове. У цій концепції зусилля вже роблять вас талановитими. А невдача не сприймається як щось катастрофічне.
Топменеджмент компанії, який хоче впровадити agile-підходи, має усвідомлювати, що будь-яка помилка його або підлеглих в першу чергу має трактуватися як можливість для розвитку, а не привід для покарання. Тоді команди компанії будуть відкритими до експериментів.
Встановлення психологічної безпеки в колективі
Компанія Google провела 2012 року внутрішнє дослідження «Проєкт Арістотель», в якому аналізувалася робота 180 команд. Протягом двох років організатори дослідження не могли виявити спільні чинники, які впливають на ефективність, бо дивилися на те, що можна «помацати»: рівень освіти, робочі практики. Тільки тоді, коли дослідники почали дивитися на поведінку людей, традиції, спосіб мислення, виявилося, що психологічна безпека є найголовнішим із п’яти чинників високоефективних команд.
Психологічна безпека – це коли кожен член команди не боїться помилитися й ризикувати, бо знає, що його не будуть карати. Критика не сприймається як удар у спину, а похвала не сприймається як лестощі.
Завдяки психологічній безпеці управлінські рішення, які зазвичай розтягуються на місяці, можуть прийматися за декілька годин. Оскільки замість тривалих засідань з абстрактними бесідами, які «зжирають» час, практикуються відверті розмови.
Чи створили топменеджери в українських реаліях умови, де панує атмосфера психологічної безпеки? В більшості компаній ні.
Навпаки, панує махровий стереотип: якщо люди бояться керівника, вони будуть краще працювати. І супроводжується це не «радикальною прямотою», про яку писав Кім Скотт, а образливою агресією. В результаті члени команд через природний самозахист бояться ділитися «сирими» ідеями, щоб, не дай боже, не потрапити під гарячу руку топменеджера. Страх змушує членів команд відмовчуватися, уникати внесення пропозицій і проактивності.
Від ієрархії до самоорганізованих команд
Виклик полягає в тому, щоб різні відділи взаємодіяли між собою напряму, а не через призму бюрократичних процесів. Вони мають представляти собою кросфункціональні команди, які працюють разом над спільною метою.
У таких самоорганізованих командах лідерство трансформується в бік коучингу та наставництва. Існує влучний термін, який висловив Роберт Грінліф у 1970 році – «лідер-слуга». Це про вміння керівника слухати, емпатію та про довіру до членів команди.
Як це відбувається на практиці, можна прочитати в книзі «Розверніть корабель. Уроки менеджменту від капітана підводного човна». Це історія про те, як американський капітан привів команду до самоорганізації. 95% рішень приймалися й виконувалися без узгодження, а іноді й без сповіщення капітана. В результаті човен, який був найгіршим у Військово-Морському флоті США, став найкращим, перемагаючи на військових навчаннях декілька років поспіль.
Однак в українських реаліях усе ще домінує командно-адміністративний підхід «зверху вниз», коли менеджер керує в ручному режимі. Це підхід минулого століття. Буквально. Ще в 1911 році в книзі «Принципи наукового управління» Фредерік Тейлор провів чіткі межі між групою керівників, яка відповідала за планування того, як має виконуватися робота («мислителі»), і співробітниками, які повинні були виконувати роботу відповідно до вказівок («виконавці»).
Від контролю до залучення співробітників
У 1960 році Дуглас Мак-Грегор в праці «Людська сторона підприємства» виділяв два види мотивації людей і поведінки в менеджменті: теорія Х і теорія Y.
Згідно з теорією Х, працівники мають вроджену лінь і уникатимуть роботи за найменшої можливості. Тому потрібен ретельний контроль над ними.
Теорія Y передбачає, що працівники мають амбіції, прагнуть взяти на себе більше відповідальності та здійснювати самоконтроль. Менеджер у цій теорії залучає співробітників до процесів прийняття рішень.
Теорії мають застосовуватися в комплексі, але в українських бізнес-реаліях менеджери часто діють у рамках теорії Х – їм важко делегувати завдання, вони прагнуть контролювати кожен крок підлеглих.
Українські менеджери часто ігнорують ключові мотиваційні фактори, про які згадував Деніел Пінк у своїй книзі «Драйв»: професіоналізм – бажання співробітників ставати кращими, цілеспрямованість – бажання робити справу заради чогось більшого, автономність – потреба співробітників самим керувати своїм життям.
Особливо це нехтування стосується автономності, коли співробітників змушують працювати певну кількість годин у певних місцях, замість того, щоб сфокусуватися на результатах роботи.
Від закритості до прозорості
У суспільно-політичному світі демократичні цінності перемогли закриті системи авторитарного типу. І розпад СРСР – яскравий приклад того, що закрита система є нежиттєздатною.
Аналогічно на рівні компаній – відкриті системи зі свободою думки співробітників, дискусіями та зворотнім зв’язком є більш ефективними. Для того щоб працівники могли приймати правильні рішення, їм необхідна актуальна інформація. Замість того, щоб мати велику кількість командних зустрічей і звітів, зробіть інформацію доступною. Наприклад, кожен, хто бажає зрозуміти, в якому стані знаходиться той чи інший бізнес-процес, може самотужки дізнатися це завдяки онлайн-дашборду, або дошці.
Отже, сьогодні актуальними стають слова Пітера Друкера, що найбільшу небезпеку за часів нестабільності становить не сама нестабільність, а дії відповідно до логіки вчорашнього дня. Українській бізнес-спільноті на рівні керівництва потрібно не просто впроваджувати сучасні менеджерські практики, а змінити тип мислення на сучасний.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
