Категорія
Лідерство
Дата

Час забути стереотип, що авторитет лідера будується на страху. Як agile-мислення змінює підходи до команди та робить їх успішними

4 хв читання

Час забути стереотип, що авторитет лідера будується на страху. Як agile-мислення змінює підходи до команди та робить їх успішними /Ілюстрація Getty Images

Ілюстрація Getty Images

Топменеджмент компанії, який хоче впровадити agile-підходи, має усвідомлювати, що будь-яка помилка його або підлеглих – це можливість для розвитку, а не привід для покарання

Як створити продукт, який полюблять клієнти? Отримайте цінні поради від співвласника monobank™ – Олега Гороховського. Купуйте квиток на Форум підприємців, який відбудеться 27 червня.

Ціннісна модель agile-філософії ще в 2001 році описується в так званому Agile-маніфесті, що охоплює чотири цінності та 12 принципів. У ньому йдеться про фокус на людей і взаємини, про задоволення потреб клієнта та готовність до змін на будь-якому етапі роботи. 

Один із ключових викликів під час адаптації agile-підходів в українських бізнес-реаліях – це перехід топкерівників до agile-мислення. 

Agile-мислення – мислення розвитку

Професорка психології Стенфордського університету Керол Двек у 2006 році опублікувала книгу «Mindset: The New Psychology of Success» (в українському перекладі – «Налаштуйся на зміни. Нова психологія успіху»). Вона виділяє два типи мислення: фіксоване та мислення розвитку.  

Фіксоване мислення – це віра в закарбовані вміння й таланти, коли людина вимушена постійно доводити свій рівень інтелекту та приховувати вади, щоб виглядати бездоганною. Невдача сприймається як принизлива поразка. Існує навіть таке поняття, як «хвороба CEO», коли керівник прагне бути в очах інших ідеальним, без вад і помилкових рішень.   

Мислення розвитку, навпаки, базується на тому, що наші вміння не є сталими, особисті якості можна розвинути, а до успіху призводить вміння опанувати нове. У цій концепції зусилля вже роблять вас талановитими. А невдача не сприймається як щось катастрофічне.

Топменеджмент компанії, який хоче впровадити agile-підходи, має усвідомлювати, що будь-яка помилка його або підлеглих в першу чергу має трактуватися як можливість для розвитку, а не привід для покарання. Тоді команди компанії будуть відкритими до експериментів. 

Встановлення психологічної безпеки в колективі

Компанія Google провела 2012 року внутрішнє дослідження «Проєкт Арістотель», в якому аналізувалася робота 180 команд. Протягом двох років організатори дослідження не могли виявити спільні чинники, які впливають на ефективність, бо дивилися на те, що можна «помацати»: рівень освіти, робочі практики. Тільки тоді, коли дослідники почали дивитися на поведінку людей, традиції, спосіб мислення, виявилося, що психологічна безпека є найголовнішим із п’яти чинників високоефективних команд. 

Психологічна безпека – це коли кожен член команди не боїться помилитися й ризикувати, бо знає, що його не будуть карати. Критика не сприймається як удар у спину, а похвала не сприймається як лестощі. 

Завдяки психологічній безпеці управлінські рішення, які зазвичай розтягуються на місяці, можуть прийматися за декілька годин. Оскільки замість тривалих засідань з абстрактними бесідами, які «зжирають» час, практикуються відверті розмови.  

Чи створили топменеджери в українських реаліях умови, де панує атмосфера психологічної безпеки? В більшості компаній ні. 

Навпаки, панує махровий стереотип: якщо люди бояться керівника, вони будуть краще працювати. І супроводжується це не «радикальною прямотою», про яку писав Кім Скотт, а образливою агресією. В результаті члени команд через природний самозахист бояться ділитися «сирими» ідеями, щоб, не дай боже, не потрапити під гарячу руку топменеджера. Страх змушує членів команд відмовчуватися, уникати внесення пропозицій і проактивності.  

Від ієрархії до самоорганізованих команд

Виклик полягає в тому, щоб різні відділи взаємодіяли між собою напряму, а не через призму бюрократичних процесів. Вони мають представляти собою кросфункціональні команди, які працюють разом над спільною метою. 

У таких самоорганізованих командах лідерство трансформується в бік коучингу та наставництва. Існує влучний термін, який висловив Роберт Грінліф у 1970 році – «лідер-слуга». Це про вміння керівника слухати, емпатію та про довіру до членів команди. 

Як це відбувається на практиці, можна прочитати в книзі «Розверніть корабель. Уроки менеджменту від капітана підводного човна». Це історія про те, як американський капітан привів команду до самоорганізації. 95% рішень приймалися й виконувалися без узгодження, а іноді й без сповіщення капітана. В результаті човен, який був найгіршим у Військово-Морському флоті США, став найкращим, перемагаючи на військових навчаннях декілька років поспіль. 

Однак в українських реаліях усе ще домінує командно-адміністративний підхід «зверху вниз», коли менеджер керує в ручному режимі. Це підхід минулого століття. Буквально. Ще в 1911 році в книзі «Принципи наукового управління» Фредерік Тейлор провів чіткі межі між групою керівників, яка відповідала за планування того, як має виконуватися робота («мислителі»), і співробітниками, які повинні були виконувати роботу відповідно до вказівок («виконавці»).

Від контролю до залучення співробітників

У 1960 році Дуглас Мак-Грегор в праці «Людська сторона підприємства» виділяв два види мотивації людей і поведінки в менеджменті: теорія Х і теорія Y. 

Згідно з теорією Х, працівники мають вроджену лінь і уникатимуть роботи за найменшої можливості. Тому потрібен ретельний контроль над ними.

Теорія Y передбачає, що працівники мають амбіції, прагнуть взяти на себе більше відповідальності та здійснювати самоконтроль. Менеджер у цій теорії залучає співробітників до процесів прийняття рішень.  

Теорії мають застосовуватися в комплексі, але в українських бізнес-реаліях менеджери часто діють у рамках теорії Х – їм важко делегувати завдання, вони прагнуть контролювати кожен крок підлеглих.

Українські менеджери часто ігнорують ключові мотиваційні фактори, про які згадував Деніел Пінк у своїй книзі «Драйв»: професіоналізм – бажання співробітників ставати кращими, цілеспрямованість – бажання робити справу заради чогось більшого, автономність – потреба співробітників самим керувати своїм життям. 

Особливо це нехтування стосується автономності, коли співробітників змушують працювати певну кількість годин у певних місцях, замість того, щоб сфокусуватися на результатах роботи. 

Від закритості до прозорості

У суспільно-політичному світі демократичні цінності перемогли закриті системи авторитарного типу. І розпад СРСР – яскравий приклад того, що закрита система є нежиттєздатною. 

Аналогічно на рівні компаній – відкриті системи зі свободою думки співробітників, дискусіями та зворотнім зв’язком є більш ефективними. Для того щоб працівники могли приймати правильні рішення, їм необхідна актуальна інформація. Замість того, щоб мати велику кількість командних зустрічей і звітів, зробіть інформацію доступною. Наприклад, кожен, хто бажає зрозуміти, в якому стані знаходиться той чи інший бізнес-процес, може самотужки дізнатися це завдяки онлайн-дашборду, або дошці.

Отже, сьогодні актуальними стають слова Пітера Друкера, що найбільшу небезпеку за часів нестабільності становить не сама нестабільність, а дії відповідно до логіки вчорашнього дня. Українській бізнес-спільноті на рівні керівництва потрібно не просто впроваджувати сучасні менеджерські практики, а змінити тип мислення на сучасний.

Матеріали по темі
Контриб'ютори співпрацюють із Forbes на позаштатній основі. Їхні тексти відображають особисту точку зору. У вас інша думка? Пишіть нашій редакторці Тетяні Павлушенко – [email protected]

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Передзамовлення нового номеру Forbes Ukraine. Купуйте зараз за 209 грн замість 279 грн

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні