Путь СЕО. Украинский бизнес оттолкнулся ото дна. Чему научились руководители Vodafone, Interpipe, Nemiroff и других крупных компаний после 24 февраля 2022 года

Vodafone собирается повысить зарплату. Несмотря на падение выручки, компания закончила прошлый год с прибылью. План, одобренный в мае 2022 года, превысили на 20%.

После российского нападения Vodafone впервые за свою 30-летнюю историю сообщила работникам, что повышения зарплат не будет. С тех пор многое изменилось.

Вооруженные силы Украины освободили Харьковскую область и Херсон и остановили зимнее наступление агрессора. Бизнесы, не прекратившие деятельность, нащупали новую реальность и наращивают обороты. В первом квартале 2023-го некоторые компании даже превысили результаты довоенного периода.

Для этой статьи Forbes взял интервью у шести СEО, работающих в различных отраслях – телекоме, металлургии, фармацевтике, страховом бизнесе, производстве алкоголя, табачной промышленности. Вывод: компании оказались гораздо более подготовлены к испытаниям, чем можно было ожидать. Помогла пандемия, которая побуждала оптимизировать оргструктуры и критические процессы. К тому же украинские СЕO оказались способны адаптироваться, сделав ставку на поддержку команд, быстрое принятие решений и гибкость в работе с будущим.

Задача бизнес-лидеров усложнялась тем, что опыт коллег из развитых стран мало чего стоил в Украине в 2022 году. Знаменитая дихотомия венчурного капиталиста Бена Горовица, описавшего отличия между СЕО мирного и СЕО военного времени, не несет большой пользы для тех, кто управляет бизнесом под ракетными обстрелами. По оценке авторов этой статьи, 9 из 16 черт СЕО военного времени, которые описывает Горовиц, не имеют ничего общего с поведением лидеров украинского бизнеса во время настоящей войны.

Новая норма

Ни одна из шести компаний, выбранных для этой статьи по критериям разнообразия, не планирует сбавлять обороты в 2023-м. Учитывая успешный первый квартал, СЕО смотрят в будущее с оптимизмом. В 2022 году Vodafone потратил на капитальные инвестиции около 4 млрд грн, говорит Ольга Устинова, 49, возглавляющая компанию с 2016-го. Выручка группы Vodafone в прошлом году снизилась на 1,6%, до 19,8 млрд грн, прибыль упала с 3,8 млрд грн до 1,1 млрд грн.

В этом году Vodafone увеличит инвестиции. «Мы видим большую возможность в фиксированном бизнесе, мы также толкаем все диджитальные продукты, – говорит Устинова. – В сегменте B2B большой запрос на дистанционное обслуживание. Готовимся к 5G». В марте компания подписала контракт с Amdocs «на десятки миллионов долларов». «У нас будет самый современный мощный биллинг во всей Европе», – гордится CEO.

Базовый сценарий на 2023 год – +10% к результату 2022-го, говорит СЕО Interpipe Андрей Коротков, 57. Он возглавил компанию 8 марта прошлого года, его предшественник Франц Йозеф Маркс проработал в должности чуть больше месяца.

«Это не полные наши возможности, – рассказывает Коротков. – Мы по-прежнему сталкиваемся с ограничениями в производстве, у нас высокие затраты на логистику. С другой стороны, на некоторых рынках цены выше, чем до войны».

За первые три квартала 2022 года выручка Interpipe снизилась на 9% ($687 млн против $757 млн). В физическом измерении падение более заметно – 37%. Но, учитывая, что Днепр и Никополь, где расположены заводы Interpipe, регулярно обстреливают, а логистику пришлось переключить с портов на железнодорожный и автомобильный транспорт, результат очень неплохой. Фармацевтическая компания Acino по доле рынка поднялась в 2022-м с пятого на третье место. С выручкой 4,1 млрд грн и долей 3,6% она отстает только от «Фармака» (выручка 6 млрд грн, доля 5,3%) и «Дарницы» (5,1 млрд и 4,5%). «Наша цель – увеличить долю рынка, показать положительный индекс эволюции (расти быстрее, чем растет рынок. – Forbes)», – говорит СЕО Acino Евгений Заика, 52.

По данным исследовательской компании Proxima, в 2022 году рынок упал на 13% в гривне, на 26% в долларах, на 22% в упаковках. В 2023-м, ожидает Заика, рынок упадет еще на 5–7%. Сохранить выручку в таких условиях – амбициозная задача. «Ускоряем разработку новых препаратов, рассматриваем возможности развития на рынках Ближнего Востока и Латинской Америки, на Филиппинах, ищем пути увеличения экспорта в страны Кавказа и Центральной Азии», – рассказывает Заика.

1 апреля Nemiroff впервые с начала войны повышает зарплату на 12–18%. Компания также начала пересмотр стратегии к 2027 году. «Кардинальных сдвигов в планах не будет, – прогнозирует СЕО компании Юрий Сорочинский, 51. – Будем придерживаться стратегии, разработанной в 2018-м». В прошлом году выручка Nemiroff сократилась на 11%, до 3,4 млрд грн, но компания усилила позиции на внутреннем рынке и увеличила экспорт на 34%.

«В целом мы прогнозируем рост на уровне 5–7% в год в течение пяти лет, – говорит Сорочинский. – Я считаю это достаточно оптимистическим показателем, учитывая, что наши продукты премиальные».

Для украинского Philip Morris 2022-й был годом больших потерь. Компании пришлось закрыть фабрику в Харькове. «По качеству и экономической целесообразности это была одна из лучших фабрик во всей группе, – говорит СЕО «Филипп Моррис Украина» Максим Барабаш, 45. – Она производила не только для Украины, но и для десятка других рынков, даже для Японии».

Если до 24 февраля Philip Morris имел в портфеле 41 марку сигарет, то в конце мая их количество сократилось до семи-восьми, рассказывает Барабаш. По данным YouControl, выручка компании за 2022 год сократилась с 11,4 млрд грн до 5,1 млрд грн – на 55%, вместо прибыли 2,5 млрд грн компания получила убыток 1 млрд грн. Доля Philip Morris на рынке снизилась, по оценке СЭО, с 28% до 20%.

Худшее позади, считает Барабаш. «Сейчас мы выходим из «дна синусоиды», – говорит он. Компания увеличила количество марок до 31, перезапустила марку Chesterfield в сегменте недорогих сигарет для курильщиков, чья платежеспособность снизилась, вывела на рынок Marlboro и L&M с 40 сигаретами в пачке. «Наш приоритет – сохранить базу потребителей, – говорит Барабаш. – Если потребитель останется с нашей маркой, это окупится, даже если сейчас это не приносит прибыли».

«В первом квартале мы вышли на результаты прошлого года, поэтому я смотрю в будущее со сдержанным позитивом», – говорит председатель правления СК «Уника» Елена Улье, 47. Она надеется, что 2023 год компания закончит лучше, чем прошлый. По данным YouControl, чистые страховые премии, собравшие «Уника», в 2022-м сократились на 3,2%, до 2,4 млрд грн.

Люди важны

Если бы Улье могла написать себе письмо в 23 февраля 2022 года, в нем было бы сказано: «Никогда не изменяй своим ценностям – компанию делают люди, а клиент – это ключевое».

Все шесть компаний, с СEО которых общались авторы этой статьи, приняли решение о несокращении штата. «Мы не увольняли, не снижали зарплату, – говорит Улье. – Мы фокусировались на том, чтобы люди начали быстрее продуктивно работать». «Бизнес – жестокая вещь, но время требовало другого, – говорит Заика из Acino. – Я больше научился эмпатии».

Компании и их СЕО учились спасать, эвакуировать, оказывать психологическую и денежную помощь, поддерживать мобилизованных и их семьи.

С подачи Заики швейцарская штаб-квартира Acino и владелец компании, суверенный фонд Абу-Даби (ADQ), создали фонд на $300 000 для компенсации потерянного жилья украинским сотрудникам. Компенсацию за утраченное жилье получили около 120 сотрудников Vodafone.

До войны в Interpipe работало около 10 000 человек. Более 900 воюют. 30 погибли. Сотрудники компании ежедневно звонят коллегам на фронте, чтобы узнать их потребности, рассказывает Коротков. «Я стала добрее. Раньше я считала, что если ты хочешь добиться успеха в бизнесе, то должен идти на жертвы в другой части жизни, – говорит Устинова. – Но теперь я вижу, что в ресурсе остались те, кому есть для чего жить, у кого есть семья, дети, другие интересы. Моя формула управления пополнилась новым фактором».

В Vodafone воюют 120 человек. Двое погибли, двое пропали без вести. «Больше всего, что изменилось во мне за эти 13 месяцев, – я понял, что самое важное – забота о людях. Потом ты получаешь обратно в 10 раз больше, – говорит Барабаш. – Я не понимаю, как может человек, который вчера уехал из Бучи, сегодня сидеть с ноутбуком и считать, заказывать материалы».

Он вспоминает первые блэкауты в Киеве после октябрьских обстрелов. «Продукцию все равно нужно было отгружать, поэтому люди находили в метро wi-fi, садились с ноутбуком, открывали SAP, делали скриншоты, – рассказывает Барабаш. – А потом ехали на склады и с этими скриншотами отпускали грузовики. Это просто невероятно». Главный урок для Устиновой – руководитель должен полагаться на своих людей. «Они оказались намного сильнее, чем мы думали», – говорит она.

Переизобрести себя

Весна и лето 2022-го – период, когда компании возвращались к стабильной работе: возобновляли производство и логистику, определяли военные приоритеты, строили новые отношения со временем.

Для Philip Morris все упиралось в людей – работников и потребителей. «Вместо сокращений мы сделали инсорсинг услуг, которые ранее нам предоставляла третья компания, например, работу с точками продаж, и наши люди начали ее выполнять», – говорит Барабаш.

Чтобы обеспечить курильщиков сигаретами, компания заказывала их даже в Бразилии. «Это стоило нам безумных денег, но нам было важно не потерять потребителя», – объясняет СЕО. Впоследствии компания договорилась о производстве собственных марок на киевской фабрике Imperial Tobacco. Nemiroff и Interpipe воспользовались поддержкой Запада.

В одном из первых пакетов западных санкций был запрет на импорт российской водки. «Этот продукт был быстро снят с основных мест продаж в Европе, Великобритании и Америке», – говорит Сорочинский. Наибольший выигрыш получили локальные игроки, в том числе из-за логистических трудностей украинских производителей. «Но в целом стало легче – об Украине узнали, – говорит СЕО Nemiroff. – Мы ведем переговоры с несколькими очень большими игроками, которые проявляют интерес к украинскому продукту». По его словам, компания постоянно представлена на 60-ти рынках.

На руку Interpipe сыграло снятие 25-процентной защитной пошлины на американском рынке, а также квот и антидемпинговых пошлин в Европе. «В военный период стратегия группы нам даже больше подошла, чем в довоенный, – рассказывает Улье из «Уники». – В центре стратегии стоит клиент, а война показала, что сервисный бизнес – это о людях».

Инструментом управления изменениями Улье сделала agile. Как это работает? У нас есть проекты или задачи, которые приведут нас к конечному результату, совпадающему со стратегией, – рассказывает она. – Среда у нас полностью посвящена проектам. Мы еженедельно выбираем, над чем будем работать далее».

Введение этой практики привело, по мнению Улье, к трем положительным последствиям. «Во-первых, люди начали совершенно четко понимать, куда мы идем и чего хотим, – перечисляет она. – Во-вторых, каждый получил абсолютно четкий фидбек, поскольку участвует в процессе, где может сам что-то изменить». Третий бонус – откровенность: «если есть какие-то ошибки, мы просто об этом говорим, и это нормально». Конкуренты Acino, по выражению Заики, «очень долго сидели в засаде, ожидая развития событий».

Он не стал ждать. «Первый трак вышел с завода 28 февраля – была очень большая нехватка «Эутирокса» – препарата для лечения щитовидной железы, – вспоминает Заика. – Наши водители сели и поехали под обстрелами». Второй смелый шаг был сделан в конце апреля, когда Acino возобновила проект по расширению производства на 2200 кв. м стоимостью почти $5 млн. В настоящее время компания готовится к вводу его в эксплуатацию.

Начало

Среди страха и шока первых дней полномасштабного вторжения многие решения принимались без лишних обсуждений, инстинктивно. Судя по результатам, у украинских СЕО здоровые инстинкты.

Interpipe остановил заводы в первый день вторжения. Каково было напутствие владельца Виктора Пинчука новому СЕО? «Обеспечить сохранность людей и активов», – вспоминает Коротков. Возобновлять работу компания начала только в апреле.

Остановился и завод «Фарма Старт», являющийся частью Acino. 26 февраля неподалеку от него, на Берестейском мосту, произошла стрельба. «Я не знал, что будет завтра или послезавтра, но мы должны были защитить наших людей, – вспоминает Заика. – Приблизительно три недели мы не производили ничего». Но компания продолжала отгружать лекарства, несмотря ни на что.

«Благодаря этому мы смогли отобрать часть у Big Pharma, которая вообще остановила все, – рассказывает СЕО Acino. – Наш транспортный подрядчик остановился, но наши водители поехали развозить препараты по всей Украине».

Прошлая жизнь закончилась, вспоминает чувство первого дня Барабаш. «Мы собрали команду топ-менеджеров и три часа «проверяли температуру» – устанавливали местонахождение сотрудников, искали автобусы для эвакуации», – рассказывает он. О назначении Барабаша СEО компания объявила за три с половиной недели до вторжения. До этого он четыре года был ее финансовым директором.

В Vodafone в девять утра 24-го состоялось заседание наблюдательного совета. Устинова вышла на связь из дома. «Мне передали все права управления компанией, – вспоминает она. – Мы договорились о трех вещах: 1) держим связь; 2) заботимся о безопасности сотрудников; 3) помогаем повсюду, где можем быть полезны».

После кола руководитель Vodafone полтора суток скрывалась от обстрелов в подвале собственного дома. Недалеко от нее из вертолётов высаживался российский десант. Начинались сражения за Гостомель.

Материалы по теме

Категория

Свой бизнес

Дата

15 июня

Украинские компании патологически неэффективны. Бизнес-гид директора проекта DYB Игоря Гута, помогавшего расти Comfy, АТБ и «Аврора» (предпринимателям читать обязательно)

Категория

Лидерство

Дата

20 мая

Камешки в обуви вашей команды. Профессор университета в Беркли Кристина Маслак о том, как создать неуязвимое к выгоранию рабочее пространство. Большое (и полезное) интервью

Категория

Лидерство

Дата

30 мая

Лекарство от истощения. Как украинские компании борются с эпидемией усталости работников. Подборка практичных кейсов