Шлях СЕО. Український бізнес відштовхнувся від дна. Чого навчилися керівники Vodafone, Interpipe, Nemiroff та інших великих компаній після 24 лютого 2022 року

Vodafone збирається підвищити зарплати. Незважаючи на падіння виторгу, компанія закінчила минулий рік із прибутком. План, що було схвалено у травні 2022 року, перевищили на 20%.

Після російського нападу Vodafone вперше за свою 30‑річну історію повідомила працівникам, що підвищення зарплат не буде. Відтоді багато що змінилося.

Збройні сили України звільнили Харківську область і Херсон та зупинили зимовий наступ агресора. Бізнеси, що не припинили діяльність, намацали нову реальність і нарощують оберти. У першому кварталі 2023‑го деякі компанії навіть перевищили результати довоєнного періоду.

Для цієї статті Forbes узяв інтерв’ю в шістьох СЕО, які працюють у різних галузях – телекомі, металургії, фармацевтиці, страховому бізнесі, виробництві алкоголю, тютюновій промисловості. Висновок: компанії виявилися набагато підготованішими до випробувань, аніж можна було очікувати. Допомогла пандемія, що спонукала оптимізувати оргструктури та критичні процеси. До того ж українські СЕO виявилися здатними до адаптації, зробивши ставку на підтримку команд, швидке ухвалення рішень і гнучкість у роботі з майбутнім.

Завдання бізнес‑лідерів ускладнювалося через те, що досвід колег із розвинених країн мало чого вартував в Україні 2022 року. Знаменита дихотомія венчурного капіталіста Бена Горовіца, який описав відмінності між СЕО мирного та СЕО воєнного часу, не несе великої користі для тих, хто керує бізнесом під ракетними обстрілами. За оцінкою авторів цієї статті, 9 із 16 рис СЕО воєнного часу, які описує Горовіц, не мають нічого спільного з поведінкою лідерів українського бізнесу під час справжньої війни.

Нова норма

Жодна з шістьох компаній, обраних для цієї статті за критеріями різноманітності, не планує зменшувати оберти у 2023-му. З огляду на успішний перший квартал СЕО дивляться у майбутнє з оптимізмом. У 2022 році Vodafone витратив на капітальні інвестиції близько 4 млрд грн, каже Ольга Устинова, 49, яка очолює компанію з 2016-го. Виторг групи Vodafone торік знизився на 1,6%, до 19,8 млрд грн, прибуток упав з 3,8 млрд грн до 1,1 млрд грн.

Цьогоріч Vodafone збільшить інвестиції. «Ми бачимо велику можливість у фіксованому бізнесі, ми також штовхаємо всі диджитальні продукти, – каже Устинова. – У сегменті B2B великий запит на дистанційне обслуговування. Готуємося до 5G». У березні компанія підписала контракт із Amdocs «на десятки мільйонів доларів». «У нас буде найсучасніший потужний білінг у всій Європі», – пишається CEO.

Базовий сценарій на 2023 рік – +10% до результату 2022-го, каже СЕО Interpipe Андрій Коротков, 57. Він очолив компанію 8 березня минулого року, його попередник Франц Йозеф Маркс пропрацював на посаді трохи більше місяця.

«Це не повні наші можливості, – розповідає Коротков. – Ми, як і раніше, стикаємося з обмеженнями у виробництві, у нас високі витрати на логістику. З іншого боку, на деяких ринках ціни вищі, ніж до війни».

За перші три квартали 2022 року виторг Interpipe знизився на 9% ($687 млн проти $757 млн). У фізичному вимірі падіння більш помітне – 37%. Але, враховуючи те, що Дніпро та Нікополь, де розташовані заводи Interpipe, регулярно обстрілюють, а логістику довелося переключити з портів на залізничний та автомобільний транспорт, результат дуже непоганий. Фармацевтична компанія Acino за часткою ринку піднялась у 2022-му з п’ятого на третє місце. З виторгом 4,1 млрд грн і часткою 3,6% вона відстає лише від «Фармака» (виторг 6 млрд грн, частка 5,3%) і «Дарниці» (5,1 млрд і 4,5%). «Наша ціль – збільшити частку ринку, показати позитивний індекс еволюції (зростати швидше, ніж зростає ринок. – Forbes)», – каже СЕО Acino Євген Заїка, 52.

За даними дослідницької компанії Proxima, 2022 року ринок упав на 13% у гривні, на 26% у доларах, на 22% в упаковках. У 2023‑му, очікує Заїка, ринок впаде ще на 5–7%. Зберегти виторг у таких умовах – амбітне завдання. «Пришвидшуємо розробку нових препаратів, розглядаємо можливості розвитку на ринках Близького Сходу та Латинської Америки, на Філіппінах, шукаємо шляхи збільшення експорту до країн Кавказу та Центральної Азії», – розповідає Заїка.

1 квітня Nemiroff уперше з початку війни підвищує зарплати на 12–18%. Компанія також почала перегляд стратегії до 2027 року. «Кардинальних зрушень у планах не буде, – прогнозує СЕО компанії Юрій Сорочинський, 51. – Будемо дотримуватися стратегії, розробленої в 2018 році». Минулого року виторг Nemiroff скоротився на 11%, до 3,4 млрд грн, але компанія посилила позиції на внутрішньому ринку та збільшила експорт на 34%.

«Загалом ми прогнозуємо зростання на рівні 5–7% на рік протягом п’яти років, – каже Сорочинський. – Я вважаю це досить оптимістичним показником, враховуючи, що наші продукти є преміальними».

Для українського Philip Morris 2022‑й був роком великих втрат. Компанії довелося закрити фабрику в Харкові. «За якістю й економічною доцільністю це була одна з найкращих фабрик у всій групі, – каже СЕО «Філіп Морріс Україна» Максим Барабаш, 45. – Вона виробляла не тільки для України, а й для десятка інших ринків, навіть для Японії».

Якщо до 24 лютого Philip Morris мав у портфелі 41 марку цигарок, то наприкінці травня їхня кількість скоротилася до семи‑восьми, розповідає Барабаш. За даними YouControl, виторг компанії за 2022 рік скоротився з 11,4 млрд грн до 5,1 млрд грн – на 55%, замість прибутку 2,5 млрд грн компанія отримала збиток 1 млрд грн. Частка Philip Morris на ринку знизилася, за оцінкою СЕО, з 28% до 20%.

Найгірше позаду, вважає Барабаш. «Зараз ми виходимо з «дна синусоїди», – каже він. Компанія збільшила кількість марок до 31, перезапустила марку Chesterfield у сегменті недорогих цигарок для курців, чия платоспроможність знизилася, вивела на ринок Marlboro та L&M із 40 цигарками в пачці. «Наш пріоритет – зберегти базу споживачів, – говорить Барабаш. – Якщо споживач залишиться з нашою маркою, це окупиться, навіть якщо зараз це не приносить прибутку».

«У першому кварталі ми вийшли на результати минулого року, тому я дивлюсь у майбутнє зі стриманим позитивом», – каже голова правління СК «Уніка» Олена Ульє, 47. Вона сподівається, що 2023 рік компанія закінчить краще, ніж минулий. За даними YouControl, чисті страхові премії, що зібрала «Уніка», у 2022-му скоротилися на 3,2%, до 2,4 млрд грн.

Люди важливі

Якби Ульє могла написати собі листа в 23 лютого 2022 року, в ньому було б сказано: «Ніколи не зраджуй своїх цінностей – компанію роблять люди, а клієнт – це ключове».

Усі шість компаній, із СЕО яких спілкувались автори цієї статті, прийняли рішення про нескорочення штату. «Ми не звільняли, не знижували зарплату, – каже Ульє. – Ми фокусувалися на тому, щоб люди почали якнайшвидше продуктивно працювати». «Бізнес – жорстока річ, але час вимагав іншого, – каже Заїка з Acino. – Я більше навчився емпатії».

Компанії та їхні СЕО вчилися рятувати, евакуйовувати, надавати психологічну й грошову допомогу, підтримувати мобілізованих і їхні родини.

З подачі Заїки швейцарська штаб‑квартира Acino та власник компанії, суверенний фонд Абу‑Дабі (ADQ), створили фонд на $300 000 для компенсації втраченого житла українським співробітникам. Компенсацію за втрачене житло отримали приблизно 120 співробітників Vodafone.

До війни в Interpipe працювало майже 10 000 людей. Понад 900 воює. 30 загинули. Робітники компанії щодня телефонують колегам на фронті, щоб дізнатися про їхні потреби, розповідає Коротков. «Я стала добрішою. Раніше я вважала, що якщо ти хочеш досягти успіху в бізнесі, то маєш іти на жертви в іншій частині життя, – говорить Устинова. – Але тепер я бачу, що в ресурсі залишилися ті, кому є для чого жити, в кого є сім’я, діти, якісь інші інтереси. Моя формула управління поповнилася новим фактором».

У Vodafone воюють 120 працівників. Двоє загинули, двоє зникли безвісти. «Найбільше, що змінилось у мені за ці 13 місяців, – я зрозумів, що найважливіше за все – турбота про людей. Потім ти отримуєш назад у 10 разів більше, – каже Барабаш. – Я не розумію, як може людина, котра вчора виїхала з Бучі, сьогодні сидіти з ноутбуком і рахувати, замовляти матеріали».

Він згадує перші блекаути в Києві після жовтневих обстрілів. «Продукцію все одне було потрібно відвантажувати, тож люди знаходили в метро wi‑fi, сідали з ноутбуком, відкривали SAP, робили скріншоти, – розповідає Барабаш. – А потім їхали на склади і з цими скріншотами відпускали вантажівки. Це просто неймовірно». Найголовніший урок для Устинової – керівник має покладатися на своїх людей. «Вони виявилися набагато сильнішими, ніж ми думали», – каже вона.

Перевинайти себе

Весна і літо 2022‑го – період, коли компанії поверталися до стабільної роботи: відновлювали виробництво та логістику, визначали воєнні пріоритети, будували нові відносини з часом.

Для Philip Morris усе впиралося в людей – працівників і споживачів. «Замість скорочень ми зробили інсорсинг послуг, які раніше нам надавала третя компанія, наприклад роботу з точками продажу, і наші люди почали її виконувати», – каже Барабаш.

Щоб забезпечити курців цигарками, компанія замовляла їх навіть у Бразилії. «Це коштувало нам шалених грошей, але нам було важливо не втратити споживача», – пояснює СЕО. Згодом компанія домовилася про виробництво власних марок на київській фабриці Imperial Tobacco. Nemiroff та Interpipe скористалися підтримкою Заходу.

В одному з перших пакетів західних санкцій була заборона на імпорт російської горілки. «Цей продукт було швидко знято з основних місць продажу в Європі, Великій Британії та Америці», – говорить Сорочинський. Найбільший виграш отримали локальні гравці, зокрема й через логістичні труднощі українських виробників. «Але в цілому полегшало – про Україну дізналися, – каже СЕО Nemiroff. – Ми ведемо переговори з кількома дуже великими гравцями, які виявляють інтерес до українського продукту». За його словами, компанія постійно представлена на 60 ринках.

На руку Interpipe зіграло зняття 25‑відсоткового захисного мита на американському ринку, а також квот і антидемпінгових мит у Європі. «У воєнний період стратегія групи нам навіть краще підійшла, ніж у довоєнний, – розповідає Ульє з «Уніки». – У центрі стратегії стоїть клієнт, а війна показала, що сервісний бізнес – це про людей».

Інструментом керування змінами Ульє зробила agile. «Як це працює? У нас є проєкти або завдання, що приведуть нас до кінцевого результату, що збігається зі стратегією, – розповідає вона. – Середа в нас повністю присвячена проєктам. Ми щотижня обираємо, над чим працюватимемо далі».

Запровадження цієї практики привело, на думку Ульє, до трьох позитивних наслідків. «По‑перше, люди почали абсолютно чітко розуміти, куди ми йдемо та чого хочемо, – перераховує вона. – По‑друге, кожен отримав абсолютно чіткий фідбек, оскільки бере участь у процесі, де може сам щось змінити». Третій бонус – відвертість: «якщо є якісь помилки, ми просто про це говоримо, і це нормально». Конкуренти Acino, за висловом Заїки, «дуже довго сиділи в засаді, чекаючи на розвиток подій».

Він не став чекати. «Перший трак вийшов з заводу 28 лютого – був дуже великий брак «Еутироксу» – препарату для лікування щитовидної залози, – згадує Заїка. – Наші водії сіли та поїхали під обстрілами». Другий сміливий крок було зроблено наприкінці квітня, коли Acino відновила проєкт із розширення виробництва на 2200 кв. м вартістю майже $5 млн. Наразі компанія готується до введення його в експлуатацію.

Початок

Серед страху та шоку перших днів повномасштабного вторгнення багато рішень приймалося без зайвих обговорень, інстинктивно. Судячи з результатів, в українських СЕО здорові інстинкти. 

Interpipe зупинив заводи в першій день вторгнення. Яким було напуття власника Віктора Пінчука новому СЕО? «Забезпечити безпеку людей і активів», – згадує Коротков. Відновлювати роботу компанія почала тільки в квітні.

Зупинився й завод «Фарма Старт», що є частиною Acino. 26 лютого неподалік від нього, на Берестейському мості, відбулась стрелянина. «Я не знав, що буде завтра чи післязавтра, але ми мали захистити наших людей, – згадує Заїка. – Приблизно три тижні ми не виробляли нічого». Але компанія продовжувала відвантажувати ліки, незважаючи ні на що.

«Завдяки цьому ми змогли відібрати частку в Big Pharma, яка взагалі зупинила все, – розповідає СЕО Acino. – Наш транспортний підрядник зупинився, але наші водії поїхали розвозити препарати по всій Україні».

Минуле життя закінчилося, згадує відчуття першого дня Барабаш. «Ми зібрали команду топменеджерів і що три години «перевіряли температуру» – встановлювали місцезнаходження працівників, шукали автобуси для евакуації», – розповідає він. Про призначення Барабаша СЕО компанія оголосила за три з половиною тижні до вторгнення. До того він чотири роки був її фінансовим директором.

У Vodafone о дев’ятій ранку 24‑го відбулося засідання наглядової ради. Устинова вийшла на зв’язок із дому. «Мені передали всі права управління компанією, – згадує вона. – Ми домовилися про три речі: 1) тримаємо зв’язок; 2) дбаємо про безпеку працівників; 3) допомагаємо всюди, де можемо бути корисними».

Після колу керівниця Vodafone півтори доби ховалася від обстрілів у підвалі власного будинку. Неподалік від неї з гвинтокрилів висаджувався російський десант. Починалися бої за Гостомель.