Система целеполагания OKR сделала Google великим. Как ее адаптировать под свой бизнес 

Систему целеполагания OKR придумали в компании Intel еще в 70-х, затем венчурный инвестор Джон Дорр внедрил ее в начинающем стартапе Google в 1999 году. По словам Ларри Пейджа, именно благодаря OKR Google вырос в 10 раз и добился амбициозной цели — систематизировать всю информацию в мире. Спрос на OKR стал огромным, породив целую индустрию консультантов и коучей. Дорр выступал с этой темой на TED и выпустил книгу. В 2020–21 годах стартапы, занимающиеся софтом для OKR, поднимают десятки миллионов долларов инвестиций. 

Почему спустя 50 лет эта система остается актуальной? 

Вовлечь сотрудников

Аналитическая компания Gallup исследует вовлеченность сотрудников – эмоциональную связь с компанией. Опросив 35 млн человек, они пришли к выводу, что 80% сотрудников во всем мире недостаточно вовлечены в бизнес-процессы компании. Это отсутствие взаимодействия обходится мировой экономике в $8,1 трлн, или около 10% ВВП ежегодно. 

«Зачем я это делаю? Когда я достигаю KPI, что это дает?» – миллениалам важно понимать, как их работа влияет на компанию. Особенно это касается людей, работающих удаленно. Мировой уровень вовлеченности в 2020 году упал на 2 процентных пункта. 

В течение двух лет в Deloitte изучали модели вовлечения и определили, что записанные цели, доступные всем сотрудникам, приводят к более эффективной работе. Исследование Harvard Business Review также показало тесную связь между показателями эффективности и бизнес-целями. 

Поэтому глобальные компании стремятся к вовлеченности всех сотрудников в бизнес-процессы. На помощь приходит система OKR.

Что такое OKR и как это работает

OKR (от англ. Objectives and Key Results) – система целеполагания в бизнесе. Своеобразная надстройка над KPI, в отличие от которых OKR подкреплена стратегической целью компании.

Вот как сформулировал ее суть Джон Дорр: цель (objective) – то, чего я хочу достичь. Ключевой результат (key results) – то, как я собираюсь это сделать. Суть системы состоит в постановке одной или нескольких амбициозных целей на квартал, полгода или год (objectives). Прогресс определяют по трем-пяти параметрам, оценивая их от 0 до 1 в конце срока.  

Кому подходит OKR? Несмотря на ажиотаж, далеко не всем. Например, зерновому трейдеру, чья работа не завязана на синергии людей, подойдут KPI. Для продуктовых компаний важно, чтобы вся команда двигалась к общей цели, все ее понимали и чувствовали причастность. 

В чем недостатки KPI: 

1. KPI не объясняют, зачем выполнять задачу. Когда команда состоит из 15 человек, и так понятно, куда все идут. Когда бизнес масштабируется, начинает теряться связь между действиями каждого отдельного сотрудника. 
2. KPI менее амбициозные, поэтому не позволяют правильно оценить работу сотрудников – кого уволить, кого повысить. 
3. KPI дают количественную, а не количественно-качественную оценку работы.

OKR в классическом виде тоже подходит не всем. Брать хрестоматийные фреймворки и любой ценой внедрять их в свой бизнес – распространенная ошибка. Важно адаптировать их, не сломав налаженную систему. 

Так сделал Spotify, когда у них возникли трудности масштабирования. Начав с популярной OKR, в компании перепробовали многие методы и шесть лет спустя создали собственный фреймворк Spotify Rhythm.

Зачем нужен синтез методик

Если главная задача компании – решить проблему найма, усилить команду, отсеять слабых сотрудников и продвинуть сильных, то классическая система OKR не подойдет, поскольку она отрицает связь целеполагания с карьерным ростом. Но на основе OKR можно создать собственный фреймворк для оценки работы сотрудников. 

В теории OKR выглядит так: СЕО приходит к команде, объявляет глобальную цель компании, далее сотрудники сами генерируют цели на квартал или полгода. То есть целеполагание работает снизу вверх. Но для этого нужно потратить как минимум год на работу с корпоративной культурой, сознанием людей, объяснять, учить всех бизнес-планированию. На ранних этапах работы это серьезная дополнительная нагрузка для команды. 

Когда в компании сильное бизнес-планирование на уровне менеджмента, глупо это перечеркнуть и начать все сначала. Поэтому цели на квартал и ключевые результаты могут генерироваться во время бизнес-планирования и уже потом детально обсуждаться с сотрудниками. Ключевыми результатами могут стать точки роста на эпизод (период в три или шесть месяцев), которые оцениваются в ROI для бизнеса. 

Проработка ключевых результатов с командой, обсуждение дедлайнов, регулярные чек-поинты, на которых можно следить за прогрессом и устранять проблемы, – это обязательные факторы, без которых не будет работать OKR. Когда сотрудники сами устанавливают себе ключевые результаты, они сильно вовлечены в их выполнение. 

Как на основе OKR создать методику для оценки работы сотрудников 

Классическая OKR состоит из трех уровней – их можно обозначить как Expected, High, Over. Если к ним добавить четвертый уровень – Personal (личная цель сотрудника), это поможет оценить его амбициозность и мотивацию. Ведь чем быстрее растет человек, тем быстрее растет компания. Personal и Expected – уровни, обязательные к выполнению. Если сотрудник в течение полугода не достигает базовой и личной цели, с ним беседуют, возможен перевод на другую должность, начинается поиск замены. 

Уровни 2 и 3 (High и Over) – по этим индикаторам можно определить лучших, чтобы позаботиться об их повышении. 

В классической OKR нормой считается выполнение главной цели на 70%. Но это правило вызывает сомнения. Если ты ставишь амбициозную задачу и заведомо предупреждаешь человека, что ее можно выполнить на 70%, ты воспитываешь толерантность к невыполнению задач. Лучше формировать цели так, чтобы они были выполнимы на 100%.  

Какие результаты может дать гибридная OKR

1. Удачные кадровые решения, благодаря которым бизнес станет здоровее. 
2. Дисциплина дедлайнов. Каждый сотрудник участвует в обсуждении ключевых результатов и сам определяет себе срок исполнения.
3. Фокус на главном. Сотрудники на всех уровнях отсекают неважные задачи и делают только то, что способствует росту компании. 
4. Команда учится смотреть на все точки роста через призму ROI, качественно планировать задачи, понимать, сколько времени и ресурсов им понадобится. 
5. Вовлеченность в бизнес-процессы. Каждый в команде чувствует причастность к большой цели компании и понимает, как его конкретные действия помогут компании вырасти. 

Тем, кто планирует внедрить систему целеполагания, не нужно жалеть времени на бизнес-планирование, адаптацию. И больше всего – на подготовку команды, иначе у людей останется недопонимание. Вы увидите результат, только когда каждый сотрудник точно поймет, как это работает.