Масштабні цілі компанії, які поділяють співробітники і реалізують на своєму рівні, допоможуть компанії зростати в рази швидше. Що таке система цілепокладання OKR, чим вона відрізняється від KPI та чому реально працює
Систему цілепокладання OKR вигадали у компанії Intel ще у 70-х, потім венчурний інвестор Джон Дорр впровадив її у починаючому стартапі Google у 1999 році. За словами Ларрі Пейджа, саме завдяки OKR Google виріс удесятеро і досяг амбітної мети – систематизувати всю інформацію у світі. Попит на OKR став величезним, започаткувавши цілу індустрію консультантів і коучів. Дорр виступав із цією темою на TED і випустив книгу. У 2020–21 роках стартапи, що займаються софтом для OKR, піднімають десятки мільйонів доларів інвестицій.
Чому через 50 років ця система залишається актуальною?
Залучити співробітників
Аналітична компанія Gallup досліджує залученість співробітників – емоційний зв'язок із компанією. Опитавши 35 млн осіб, вони дійшли до висновку, що 80% співробітників у всьому світі недостатньо залучені у бізнес-процеси компанії. Ця відсутність взаємодії обходиться світовій економіці у $8,1 трлн, або близько 10% ВВП щорічно.
«Навіщо я це роблю? Коли я досягаю KPI, що це дає?» – мілленіалам важливо розуміти, як їхня робота впливає на компанію. Особливо це стосується людей, які працюють віддалено. Світовий рівень залученості у 2020 році впав на 2 процентних пункти.
Протягом двох років у Deloitte вивчали моделі залучення і визначили, що записані цілі, доступні всім співробітникам, ведуть до більш ефективної роботи. Дослідження Harvard Business Review також показало тісний зв'язок між показниками ефективності та бізнес-цілями.
Тому глобальні компанії прагнуть до залучення всіх співробітників у бізнес-процеси. На допомогу приходить система OKR.
Що таке OKR і як це працює
OKR (від англ. Objectives and Key Results) – система цілепокладання у бізнесі. Своєрідна надбудова над KPI, на відміну від яких OKR підкріплена стратегічною метою компанії.
Ось як сформулював її суть Джон Дорр: мета (objective) – те, чого я хочу досягти. Ключовий результат (key results) – те, як я збираюся це зробити. Суть системи полягає у постановці однієї або декількох амбіційних цілей на квартал, півроку або рік (objectives). Прогрес визначають за трьома-пʼятьма параметрами, оцінюючи їх від 0 до 1 наприкінці терміну.
Кому підходить OKR? Незважаючи на ажіотаж, далеко не всім. Наприклад, зерновому трейдеру, чия робота не зав'язана на синергії людей, підійдуть KPI. Для продуктових компаній важливо, щоб уся команда рухалася до спільної мети, всі її розуміли і відчували причетність.
У чому недоліки KPI:
- KPI не пояснюють, навіщо виконувати завдання. Коли команда складається з 15 осіб, і так зрозуміло, куди всі йдуть. Коли бізнес масштабується, починає втрачатися зв'язок між діями кожного окремого співробітника.
- KPI менш амбітні, тому не дозволяють правильно оцінити роботу співробітників – кого звільнити, кого підвищити.
- KPI дають кількісну, а не кількісно-якісну оцінку роботи.
OKR у класичному вигляді теж підходить не всім. Брати хрестоматійні фреймворки і за всяку ціну впроваджувати їх у свій бізнес – поширена помилка. Важливо адаптувати їх, не зламавши налагоджену систему.
Так зробив Spotify, коли у них виникли труднощі масштабування. Почавши з популярної OKR, у компанії перевипробували багато методів і шість років по тому створили власний фреймворк Spotify Rhythm.
Навіщо потрібен синтез методик
Якщо головне завдання компанії – вирішити проблему найму, посилити команду, відсіяти слабких співробітників і просунути сильних, то класична система OKR не підійде, оскільки вона заперечує зв'язок цілепокладання з кар'єрним зростанням. Але на основі OKR можна створити власний фреймворк для оцінки роботи співробітників.
У теорії OKR має такий вигляд: СЕО приходить до команди, оголошує глобальну мету компанії, далі співробітники самі генерують цілі на квартал або пів року. Тобто цілепокладання працює від низу до верху. Але для цього потрібно витратити як мінімум рік на роботу з корпоративною культурою, свідомістю людей, пояснювати, вчити всіх бізнес-планування. На ранніх етапах роботи це серйозне додаткове навантаження для команди.
Коли у компанії сильне бізнес-планування на рівні менеджменту, нерозумно це перекреслити і почати все спочатку. Тому цілі на квартал і ключові результати можуть генеруватися під час бізнес-планування та вже потім детально обговорюватися зі співробітниками. Ключовими результатами можуть стати точки зростання на епізод (період у три або шість місяців), які оцінюються у ROI для бізнесу.
Пропрацювання ключових результатів із командою, обговорення дедлайнів, регулярні чек-поінти, на яких можна стежити за прогресом і усувати проблеми, – це обов'язкові фактори, без яких не буде працювати OKR. Коли співробітники власноруч встановлюють собі ключові результати, вони міцно залучені у їхнє виконання.
Як на основі OKR створити методику для оцінки роботи співробітників
Класична OKR складається з трьох рівнів – їх можна позначити як Expected, High, Over. Якщо до них додати четвертий рівень – Personal (особиста мета співробітника), це допоможе оцінити його амбітність і мотивацію. Адже що швидше росте людина, то швидше росте компанія. Personal і Expected – рівні, обов'язкові до виконання. Якщо співробітник протягом півроку не досягає базової і особистої мети, з ним розмовляють, можливе переведення на іншу посаду, починається пошук заміни.
Рівні 2 і 3 (High і Over) – за цими індикаторами можна визначити кращих, щоб подбати про їхнє підвищення.
У класичній OKR нормою вважається виконання головної мети на 70%. Але це правило викликає сумніви. Якщо ти ставиш амбітне завдання і свідомо попереджаєш людину, що його можна виконати на 70%, ти виховуєш толерантність до невиконання завдань. Краще формувати цілі так, щоб вони були здійсненні на 100%.
Які результати може дати гібридна OKR
- Вдалі кадрові рішення, завдяки яким бізнес стане здоровішим.
- Дисципліна дедлайнів. Кожен співробітник бере участь в обговоренні ключових результатів і сам визначає собі термін виконання.
- Фокус на головному. Співробітники на всіх рівнях відсікають неважливі завдання і роблять тільки те, що сприяє зростанню компанії.
- Команда вчиться дивитися на усі точки росту через призму ROI, якісно планувати завдання, розуміти, скільки часу і ресурсів їм знадобиться.
- Залученість у бізнес-процеси. Кожен у команді відчуває причетність до великої мети компанії та розуміє, як його конкретні дії допоможуть компанії вирости.
Тим, хто планує впровадити систему цілепокладання, не треба шкодувати часу на бізнес-планування, адаптацію. І найбільше – на підготовку команди, інакше у людей залишиться непорозуміння. Ви побачите результат, тільки коли кожен співробітник точно зрозуміє, як це працює.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
