Вождь ушел, приходит коуч. Как остаться лидером команды на «удаленке»

Раньше заканчивали работать в 18:00, сейчас – в 21:00, сетуют разочарованные сотрудники. Жалуются на орущих детей, «балконную» тесноту, отсутствие общения в «курилках», нарушение привычного work-life баланса. 

В мае 2020 года Европейская Бизнес Ассоциация провела опрос среди руководителей украинских компаний. 62% из них рассматривают вариант не возвращать сотрудников в офисы. Что произойдет с менеджментом, если эти планы станут реальностью?

Участники моих очных и онлайн программ из разных стран и разных бизнесов выдают одни и те же группы актуальных проблем:

• невозможность полноценной коммуникации в командах;
• резкое снижение управляемости;
• непонимание рабочей атмосферы и негативное отношение со стороны членов семьи;
• хронические переработки;
• увеличение внутреннего напряжения, связанного со страхом ошибки;
• остановка карьерного роста; 
• сложности с введением в команду новичков.

Какой же набор инструментов необходим лидерам групп сегодня? 

Современные бизнес-команды – прямые потомки первобытных групп охотников. Для групп важна «эмоциональная причастность», при этом ее фактор часто даже более важен, чем практическая польза. 

Отсюда частое непонимание у новичков: «Почему повысили Сергея?» — «Потому что шеф ему доверяет, вместе работают уже много лет». У людей часто нет потребности быть членом компании, достаточно быть членом группы. 

Знания лидеров в первобытном социуме не были описаны, но это не отменяло лидерства. Люди просто знали, что именно этот человек – их руководитель, и убеждались в этом благодаря повседневному общению и «лидерским проявлениям». 

С возникновением больших групп появилась необходимость придерживаться четких правил и принуждения к сотрудничеству. 

В условиях дефицита знаний и информации принцип иерархичности работал прекрасно. Как и римская армия, так и концерны ХХ века работали на основе жестких правил. 

К началу ХХІ века мы стали чаще слышать от подчиненных слова вроде «меня это не вдохновляет», которые сотрудники говорят открыто, не боясь быть наказанными. 

Механизм придерживания четких правил начал ломаться.

Сегодня мы снова становимся свидетелями кардинальной смены подходов к управлению. В условиях избытка информации и перегретого рынка труда на первый план выходят биологические принципы управления, которые можно назвать «дикими знаниями». 

Такие знания невозможно облечь в слова, необходима полноценная коммуникация на протяжении длительного времени. Например, это происходит, когда ученик живет в доме учителя. Или когда руководитель стартапа управляет компанией методом «обхода», разбивая свое лидерское поведение на череду непрерывных small talk и формируя эмоциональную сопричастность членов команды. «Доверие», «эмпатию», «взаимопомощь» нельзя ввести с помощью набора правил, для этого нужна полноценная коммуникация. 

Сейчас ее пытаются поменять на общение в zoom. 

Но разница между онлайн и офлайн общением огромнейшая. Вместо живого человека — говорящая голова в блуре. Наше подсознание считывает информацию в гораздо большем объеме, чем мы осознаем. И если этой информации недостаточно, заменяет ее собственной. Отсюда происходит постепенное погружение сотрудниками в личное видение ситуации. 

И вот вместо «группы охотников», имеющих одну цель, мы видим людей с личными интересами, живущих в собственных микромирах. В их «хижинах» есть еда и вода, даже, возможно, более качественный, чем в офисной кухне, кофе. И с каждым днем попытки продать им необходимость идти на общую «охоту» требуют от лидера все больших усилий. 

Эмпатия и умение помочь увидеть ситуацию с разных сторон сегодня важнее мотивирующих речевок. Умение создавать в голове у своих подчиненных нужные эмоции важнее, чем умение требовать соблюдение всех KPI. 

Теперь вместо общих норм нужны правила, учитывающие личные особенности. Одним словом, роль вождя, призывающего на великий штурм, постепенно превращается в роль коуча, задающего правильные вопросы.

Пять рекомендаций для тех, кто хотел бы оставаться лидером и в условиях удаленной работы:

1.Больше времени, проведенного в zoom, – это не лучше для работы. 

Больше общения в zoom – это реакция на отсутствие управления командой. Зачем растягивать митинг на 30 минут, если все решили за первые пять. Есть смысл понять самому и объяснить людям, что пять минут для принятия решения – это нормально. 

2.Иногда лучше отобрать у «менеджеров по счастью» их бюджет на кружки по оригами, а на эти деньги купить удобные рабочие кресла сотрудникам, работающим из дому. Удобное рабочее кресло – это счастье.

3.Помогите своим подчиненным организовать рабочие зоны и договориться с родными, помните, что у них маленькие квартиры и у них есть дети. 

Организуйте ритуалы дисциплины: рабочее время, перерывы, правила не кушать за рабочим столом, надевать чистую рубашку. 

Все это – простые, но «новые» знания, им надо помочь укорениться.

4.В одиночестве и без регулярной обратной связи человек склонен к повышению катастрофизации: «я виноват во всем», «подумают, что я виноват в этой ошибке». 

Это – прямой путь к «заученной беспомощности», когда сотрудники каждое решение, относящееся к их компетенции, будут согласовывать с руководителем. 

Отслеживайте эти признаки и говорите с сотрудниками об этом.

5.Доверие – это процесс, требующий постоянных личных вложений. Чем изменчивее среда, тем чаще необходимы эти вложения. Размер самих вложений не важен. Пусть мало, но часто. 

Ведите диалоги, задавайте вопросы, выводите сотрудников на «живые встречи». Формируйте доверие и эмоциональную причастность, они вам очень понадобятся.