Ейфорія від свободи роботи з дому поступово змінюється на стогони та емоційне вигорання. Що станеться з менеджментом, якщо компанії не повернуть співробітників до офісів.
Раніше зазвичай закінчували працювати о 18:00, а зараз о 21:00, нарікають розчаровані співробітники. Скаржаться на дітей, що постійно репетують, «балконну» тісноту, відсутність спілкування в «курилці», порушення звичного work-life балансу.
У травні 2020 року Європейська Бізнес Асоціація провела опитування серед керівників українських компаній. 62% з них розглядають варіант не повертати співробітників до офісів. Що станеться з менеджментом, якщо ці плани стануть реальністю?
Учасники моїх очних і онлайн-програм з різних країн і різних бізнесів називають однакові групи актуальних проблем:
- неможливість повноцінної комунікації в командах;
- різке зниження керованості підлеглих співробітників;
- нерозуміння робочої обстановки і негативне ставлення до цього з боку членів сім'ї;
- хронічне перепрацювання;
- збільшення внутрішнього напруження, пов'язаного зі страхом помилки;
- зупинення кар'єрного росту;
- складнощі з введенням до команди новачків.
Який же набір інструментів необхідний лідерам груп сьогодні?
Сучасні бізнес-команди — нащадки первісних груп мисливців. Для цих груп важливою є емоційна причетність, при цьому її наявність часто навіть більш важлива, ніж практична користь.
Звідси часто виникає нерозуміння у новачків: «Чому підвищили Сергія?» — «Бо шеф йому довіряє, разом працюють уже багато років». У людей часто немає потреби бути членом компанії, достатньо бути членом групи.
І хоча знання лідерів у первісному соціумі не були описані, це не відміняло лідерства. Люди просто знали, що саме ця особа — їхній керівник, і переконувалися в цьому у повсякденному спілкуванні завдяки його «лідерським проявам».
Із виникненням великих груп зʼявилася необхідність дотримання чітких правил і примушення до співпраці.
В умовах дефіциту знань та інформації принцип ієрархічності працював прекрасно. Як і римська армія, так і концерни ХХ століття працювали на основі жорстких правил.
На початку ХХІ століття ми стали частіше чути від підлеглих слова на кшталт «мене це не надихає», які співробітники кажуть відкрито, не боячись бути покараними.
Механізм виконання чітких правил почав ламатися.
Сьогодні ми стаємо свідками кардинальної зміни підходів до управління. В умовах надлишку інформації і перегрітого ринку праці на перший план виходять біологічні принципи лідерства, які можна назвати «дикими знаннями».
Такі знання неможливо втілити в слова, необхідна повноцінна комунікація упродовж тривалого часу. Наприклад, це відбувається, коли учень живе в будинку вчителя. Або коли керівник стартапу управляє компанією методом «обходу», розбиваючи свою лідерську поведінку на низку безперервних small talk і формуючи емоційну причетність членів команди.
«Довіру», «емпатію», «взаємодопомогу» неможливо започаткувати за допомогою набору правил, потрібна повноцінна комунікація.
Наразі замість неї намагаються використовувати спілкування в zoom.
Але різниця між онлайн та офлайн спілкуванням величезна. Замість живої людини говорить голова в блурі. Наша підсвідомість зчитує інформацію в набагато більшому обсязі, ніж ми усвідомлюємо. І якщо цієї інформації недостатньо, замінює її власною. Це призводить до поступового занурення співробітників в особисте бачення ситуації.
І ось замість «групи мисливців», що мають одну мету, ми бачимо сукупність людей з особистими інтересами, які живуть у власних мікровсесвітах. У їхніх «хатинах» є їжа й вода, можливо, навіть більш якісна, ніж в офісній кухні, кава. І з кожним днем спроби продати їм необхідність йти на загальне «полювання» вимагають від лідера все більших зусиль.
Емпатія і вміння допомогти побачити ситуацію з різних сторін сьогодні більш важливі, ніж мотивуючі слогани. Уміння створювати в голові у своїх підлеглих потрібні емоції важливіше, ніж уміння вимагати дотримання всіх KPI.
Тепер замість загальних норм потрібні правила, що враховують індивідуальні особливості. Одним словом, роль вождя, який закликає до великого штурму, поступово перетворюється на роль коуча, що задає правильні питання.
П'ять рекомендацій для тих, хто хотів би залишатися лідером і в умовах віддаленої роботи:
1.Більше часу, проведеного в zoom, — це не краще для роботи.
Більше спілкування в zoom — це реакція на відсутність управління командою. Навіщо розтягувати мітинг на 30 хвилин, якщо все вирішили за перші пʼять. Є сенс зрозуміти самому і пояснити людям, що пʼять хвилин на рішення — це нормально.
2.Іноді краще забрати у «менеджерів зі щастя» їхній бюджет на гуртки з орігамі, а на ці гроші купити зручні робочі крісла людям, які працюють з дому. Зручне робоче крісло — це таки щастя.
3.Допоможіть своїм людям організувати робочі зони і домовитися з рідними, пам'ятайте, що у них маленькі квартири і в них є діти.
Організуйте ритуали дисципліни: робочий час, перерви, правила не їсти за робочим столом, надягнути чисту сорочку.
Все це — прості, але «нові» знання, їм треба допомогти вкоренитися.
4.На самоті і без регулярного зворотного зв'язку людина схильна до підвищення катастрофізації: «я винен у всьому», «подумають, що я винен у цій помилці».
Це — прямий шлях до «завченої безпорадності», коли співробітники кожне рішення, що стосується їхньої компетенції, узгоджуватимуть із керівником.
Відстежуйте ці ознаки і говоріть із підлеглими про це.
5.Довіра — це процес, який вимагає постійних особистих вкладень. Чим мінливіше середовище, тим частіше необхідні ці вкладення. Величина самих вкладень не важлива. Нехай мало, але часто.
Ведіть діалоги, задавайте питання, виводьте своїх співробітників на «живі зустрічі». Формуйте довіру і емоційну причетність, вони вам дуже знадобляться.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
