Созданная Ридом Хастингсом корпоративная культура Netflix блестяще проявила себя во время пандемии. Одни называют ее инновационной, другие — культурой страха. Так или иначе, пока конкуренты пытаются свести концы с концами, видеосервис бьет рекорды по выручке и количеству подписчиков.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Человек, чья обязанность развлекать мир, последние месяцы исполняет ее за компьютером в скромной детской, где когда-то жил его сын. В каком-то смысле это идеальный антураж для неприхотливого Рида Хастингса, 59, одного из основателей и гендиректора Netflix, который со своей глобальной армией новаторов совершил революцию в индустрии домашних развлечений. Голливуд ценит помпезные офисы с показными символами богатства. Хастингс, чужак из Кремниевой долины, внешнему лоску предпочитает функциональность.
Хастингс сравнивает культуру Netflix с культурой спортивной команды.Хочешь оставаться на пьедестале – ищи сильнейших
По функциональности Netflix сегодня без преувеличения входит в мировую элиту. Пандемия перевернула индустрию развлечений с ног на голову. Парки Disney парализованы, съемки блокбастеров Warner поставлены на паузу, кинотеатры AMC на замке. Netflix, напротив, переживает особый момент. Это момент славы: рекордные 160 номинаций на премию «Эмми» затмили результат многолетнего лидера HBO, а выдвижений на «Оскар» у Netflix больше, чем у любой другой медиакомпании. И момент силы: за первую половину 2020-го новых подписчиков добавилось столько же, сколько за весь 2019 год, их число достигло почти 200 млн в 190 странах. И момент богатства: пока остальной рынок пытается лихорадочно свести концы с концами, выручка Netflix за год выросла на 25%. Капитализация достигла $213,3 млрд.
Все это благодаря работе с информацией и идеальному синтезу Голливуда и Кремниевой долины. Netflix предлагает контент, основанный на глубоком понимании вкусов зрителей. «Мы хотим лучше конкурентов создавать истории, о которых люди будут говорить и которые будут смотреть»,– говорит Хастингс. Конкуренты в курсе, поэтому тратят миллиарды на противостояние с Netflix, будь то динамично растущий сервис Disney+, внезапно накренившийся HBO Max от WarnerMedia или принадлежащий NBCUniversal новичок Peacock. «Люди забывают, что острая конкуренция была всегда,– пожимает плечами Хастингс.– Amazon запустил сервис онлайн-видео в 2007-м, одновременно с нами. Выходит, мы уже 13 лет конкурируем c Amazon».
Домик, который построил Рид Звезды «Карточного домика». Робин Райт, Кевин Спейси и Майкл Келли на премьере нового сезона в Беверли-Хиллз. Фото Getty Images
Хастингс в целом прав. Но для Amazon видеосервис – почти наверняка убыточный товар-приманка, завлекающий покупателей в программу Amazon Prime. Для Джеффа Безоса индустрия развлечений всегда будет побочным бизнесом. Другие конкуренты, влиятельные голливудские компании, могут сколько угодно упирать на огромные запасы контента и ноу-хау. Но успех Netflix строится на том, что едва ли смогут скопировать фирмы, построенные на самомнении и имидже. Это культура бесстрастного анализа и прозрачности в сочетании с постоянной готовностью быстро меняться.
Она оказалась особенно актуальной именно сейчас, когда индустрия развлечений переживает самый сложный момент за целое поколение. Хастингс готовился к этому моменту последние два десятилетия. От того, как он распорядится этой культурой, необычной даже по меркам технологических компаний, зависит то, что вы будете смотреть, над чем смеяться и над чем плакать следующие два десятилетия.
Хастингс чувствует себя до странности комфортно в хаосе 2020-го. Культура компании ковалась в кризис. В 2001-м, после краха доткомов, новорожденный Netflix остался без финансирования. Затем случились теракты 11 сентября. К концу того кошмарного года Хастингсу пришлось сократить треть сотрудников.
Хастингс и директор по персоналу Netflix Пэтти Маккорд постарались выявить самых результативных работников, которых назвали «хранителями». Зная, что близок день, когда придется резать по живому, Хастингс был на взводе. Он боялся, что оставшиеся сотрудники обозлятся из-за возросшей нагрузки и моральный дух в компании будет подорван.
Получилось ровно наоборот. После избавления от слабых работников офис «наполнился энергией, энтузиазмом и идеями». Хастингс описывает увольнения как «опыт собственной закалки», момент просветления, который изменил его подход к мотивации работников и лидерству. Они заложили основу того, что можно назвать «путем Netflix» – реинкарнацией «пути HP» в эру веб-технологий. Благодаря новаторскому управленческому подходу Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда компания HP из гаражного стартапа превратилась в лидера Кремниевой долины.
Путь Netflix начинается с построения списка элитных талантов. В своей новой книге «Правила без правил» Хастингс сравнивает культуру своей компании с культурой профессиональной спортивной команды – чемпиона. В ней все работают бок о бок и стоят друг за друга горой. Но не льют слез, когда коллегу заменяют на более сильного игрока. Хочешь оставаться на пьедестале– непрерывно ищи самых результативных.
Как это выглядит в случае Netflix? Во-первых, чтобы удержать таланты, компания платит им по высшему разряду. Эту практику внедрили в 2003-м, когда Netflix начала конкурировать с Google, Apple, а затем и Facebook за «рокзвезд» программирования. Компания платит щедрые компенсации творческим руководителям из Голливуда. Список большой – от людей вроде Мэтта Таннела с обширными связями в творческой среде, благодаря которым за обедом в Голливуде он получил черновик сценария сериала «Очень странные дела», до визионеров Шонды Раймс, Джоэла и Этана Коэнов и Мартина Скорсезе. Крупные чеки сразу превратили онлайн-видео из застойного болота в рай для авторов, выдавших хиты вроде «Карточного домика» и «Оранжевый – новый черный». Деньги стали магнитом.
«Вначале мы могли привлечь бунтарей, которых угнетала атмосфера больших киностудий, либо тех, кто не продвинулся в системе настолько далеко, чтобы она их подмяла под себя,– рассказывает Петти Маккорд.– Мы говорили: да, это выглядит дико. Увас не будет личного секретаря и персонального места на парковке. Но мы дадим вам чертову гору денег».
В компенсационный пакет входит только зарплата. Есть также опционы на покупку акций: бери, сколько пожелаешь – хоть много, хоть мало. Netflix не верит в бонусы, которые Хастингс считает не лучшим методом поощрения. «В попытках привить кому-то ответственность есть подвох,– поясняет бизнесмен.– Да, мы оцениваем людей. Но не занимаемся микроменеджментом».
Прямое следствие: звезда получает звездную зарплату, но всегда должна выдавать звездный результат. Ни в одном из подразделений Netflix не терпят тех, кто почивает на лаврах. «Удовлетворительный результат гарантирует щедрое выходное пособие»,– написали 10 лет назад Хастингс и Маккорд в 129-страничной презентации о культуре Netflix. Этот документ получил широкую известность и до сих пор висит на сайте компании.
«Это как исключить спортсмена из олимпийской сборной. Человеку очень досадно. Он тренировался всю жизнь, чтобы туда попасть, и его исключили,– объясняет Хастингс.– Такое сильно ранит. Но здесь нет ничего постыдного. У вас хватило духу попробовать».
Спортивную аналогию можно продолжить. Элитные игроки доверяют выдающимся способностям друг друга и открыто обсуждают, как вместе улучшить игру. Это резонирует с широко рекламируемыми «Принципами» полной открытости гендиректора самого большого в мире хедж-фонда Bidgewater Associates Рэя Далио. Но такой стиль подходит не всем. Один из бывших руководителей Netflix описывает рабочую атмосферу в компании как «культуру страха»: «Все друг под друга копают, ведь это поощряется». Ежегодная аттестация под названием «360» завершается ужином, во время которого небольшие группы делятся конструктивными отзывами.
Директор по персоналу Петти Маккорд поддерживает корпоративную культуру Netflix, главное правило которой – отсутствие правил.
«Каждый высказывается о других прямо в глаза,– рассказывает руководитель, который просит не называть своего имени.– Ты ходишь вокруг стола. Это длится часами. Люди плачут. Затем ты должен сказать: «Спасибо, благодаря этому я стану лучше».
Аттестация «360» нужна Хастингсу из-за другой составляющей «Пути Netflix» – большой самостоятельности. Как тренер, который выигрывает чемпионаты, доверяя звездам исполнять план игры, а не контролируя каждый их шаг, Хастингс поощряет свободу действий в интересах компании. Это может приводить в замешательство. Содиректор Netflix Тед Сарандос вспоминает один давний разговор с Хастингсом. Еще будучи директором по контенту, Сарандос спросил Хастингса, сколько надо заказать DVD-дисков с новым фильмом о пришельцах– 60 или 600. Тот ответил: «Едва ли он станет популярным. Возьми несколько штук». Через месяц спрос на фильм подскочил и диски закончились. Хастингс поинтересовался, почему Сарандос не заказал больше. «Ты же сам сказал не брать много!» – запротестовал Сарандос. Хастингс его резко оборвал: «А ты не позволяй мне толкать нас в пропасть!»
«Я тут же вынес для себя урок,– говорит Сарандос.– К праву принимать решения прилагается ответственность. Рид раз за разом ставит тебя в такую ситуацию». Если ты выиграл, Хастингс отдает победу тебе. Если проиграл – заставляет взять на себя ответственность за поражение. «Обычно компании строятся вокруг эффективности и сокращения количества ошибок, но это ведет к закостенелости,– говорит Хастингс.– Мы творческая компания. Лучше строить ее на гибкости и терпеливо относиться к хаосу».
Каждый высказывается о других прямо в глаза. Ты часами ходишь вокруг стола. Люди плачут. Затем ты должен сказать: «Спасибо»
Людям с родословной и биографией, как у Хастингса, легко не бояться провалов. Его прадед по матери, финансовый магнат с Уолл-стрит Альфред Ли Лумис, предсказал надвигавшийся биржевой крах 1929-го. Позже он заинтересовался наукой и финансировал гениальных ученых Альберта Эйнштейна, Энрико Ферми и Эрнеста Лоуренса. Хастингс рос в зажиточном пригороде Бостона. Его будущие родители познакомились еще студентами. Отец учился в Гарварде, мать – в колледже Уэллсли. Хастингс ходил в частную школу и получил диплом магистра компьютерных наук в Стэнфорде, после чего два года преподавал математику студентам вКорпусе мира в Швейцарии. В 1991-м Хастингс основал свою первую компанию Pure Software. Она специализировалась на оценке качества программного кода. В то время Хастингс был «гиком из гиков»– спал на полу в офисе после изнуряющих сессий программирования. «Я приходила утром и говорила ему: парень, если уж собираешься спать на полу, то чисти зубы и вычесывай из бороды пух от одеяла»,– вспоминает Маккорд.
Становление Хастингса как лидера проходило у нее на глазах. Маккорд вспоминает, как однажды поздним вечером увидела, что Хастингс сидит за компьютером и вместо подготовки к утреннему собранию ищет ошибки в софте. «Рид, я серьезно. Если хочешь, чтобы за тобой шли, веди! – рассказывает Маккорд.– И хлопнула дверью. На следующий день Рид выступил с речью, ему аплодировали стоя. Думаю, он сам не знал, что на такое способен. Он понял, что его дело– вдохновлять, а не делать чью-то работу».
В 1995-м Pure Software вышла на биржу, в 1996-м провела слияние с малоизвестной фирмой Atria Software из Массачусетса, после чего объединенную компанию поглотила Rational Software. Аналитики PitchBook оценили сделку в $700 млн. Громкий успех совпал с проблемами в семейной жизни. Консультации психолога помогли бесконфликтному Хастингсу раскрыться. Позже он включит прямоту в список базовых ценностей культуры Netflix. «Люди стесняются правды, а правда не так уж плоха»,– говорит бизнесмен.
По меркам Кремниевой долины продажа Pure Software была успехом. Но после сделки Хастингса не покидало чувство неудовлетворенности. Он начинал как новатор. Но, взрослея, компания, как и большинство других, обрастала правилами. Они защищали от ошибок, но не давали простора для разумного риска. «Дело кончилось тем, что в Pure повышали по службе тех, кто, как в книжках-раскрасках, не вылезал за контур. А креативные личности разочаровывались и увольнялись»,– вспоминает Хастингс.
Таким был его настрой, когда, как гласит расхожая легенда, на него снизошло озарение. В сети видеопроката Blockbuster Хастингса оштрафовали на $40 за то, что он не успел вернуть диск с фильмом «Аполлон 13». «А если не брать штрафов?» – подумал Хастингс, и так начался Netflix.
«Хорошая история,– соглашается сооснователь Netflix Марк Рэндольф, который работал с Хастингсом в Pure Software.– Netflix – это вообще про хорошие истории».
Инфографика Леонид Лукашенко
Настоящая история Netflix сложнее красивой сказки. Компания рождалась в бесчисленных мозговых штурмах, которые Хастингс и Рэндольф устраивали по дороге на работу в Саннивейл, где располагалась штаб-квартира Pure Software. Основанный в 1997-м, Netflix прославился красными конвертами, в которых отправлял DVD почтой. Людям больше не нужно было ходить в пункты видеопроката.
Вначале больше всего выручки приносили продажи DVD, рассказывает Рэндольф. Это ставило стартап на курс столкновения с Amazon Джеффа Безоса. Но Netflix поймал волну в 1999-м благодаря модели подписки. Клиенты брали в прокат до трех фильмов за раз и не беспокоились, что их нужно вернуть в срок под угрозой пени за просрочку. Еще более эффективная приманка, которая, правда, прожгла дыру в бюджете,– Хастингс предложил бесплатную пробную подписку на месяц.
Рэндольф вспоминает, как они сХастингсом летали вДаллас продавать гендиректору Blockbuster Джону Антиоко Netflix за $50 млн. Руководитель гиганта домашних развлечений с капитализацией $6 млрд сходу отказал. «Что мы могли предложить, чего бы они не сделали сами, да еще и эффективнее?»– признает Хастингс.
После перезагрузки в 2001-м Netflix встал на ноги и начал расти. На IPO в 2002-м компания, превратившаяся в очень хороший бизнес видеопроката с богатой библиотекой DVD, привлекла $82,5 млн.
В 2007-м широкополосный интернет открыл возможности для видеостриминга. Хастингсу очень не хотелось, чтобы кто-то сделал с Netflix то же, что его компания сделала с Blockbuster. Он начал вливать деньги и инженерные ресурсы в видеосервис, фактически бесплатный для существующих клиентов проката DVD. Настал судьбоносный момент. Прежний бизнес Netflix предлагал практически безграничный выбор фильмов, но все упиралось в наличие дисков на складах и сроки доставки. Стриминг давал мгновенный доступ к развлекательному контенту, но по ассортименту не мог тягаться с телевидением, имевшим соглашения с Голливудом. Хастингс столкнулся с необходимостью изучать вкусы зрителей и делать им заманчивые предложения.
С начала эпидемии Netflix наращивал аудиторию на 2 млн в месяц.Стриминг утвердился в качестве главной развлекательной платформы
«Когда кто-то садится перед телевизором посмотреть Netflix, наступает момент истины. Унас есть пара минут, а то и 30 секунд, чтобы привлечь внимание чем-то интересным»,– рассказывает бывший директор по продуктам Netflix Нил Нант, который собрал команду из 2000 сотрудников, чтобы решить эту головоломку. Большинство из них работают удаленно, но придерживаются культуры компании.
Еще Netflix нужно было найти способ собирать плату за видеосервис. Особенно после того, как компания начала вкладывать в лицензии на стриминг контента так же много, как в свое время в закупку DVD. Погоня за будущей выгодой от стриминга вылилась в то, что Хастингс называет самой большой ошибкой в истории компании. В 2011-м Netflix выделил стареющий DVD-бизнес в отдельный сервис под названием Qwikster. Критики разнесли эту идею в пух и прах. Хастингс стал мишенью для насмешек втелепередаче Saturday Night Live. Ведущий пародировал выступление гендиректора Netflix на YouTube, в котором тот извинялся за ошибку. Провал стоил Netflix миллионов подписчиков, а его акции рухнули более чем на 75%.
Несколько месяцев спустя на выездной встрече руководства Хастингс слезно просил прощения за нанесенный компании ущерб. Как оказалось, десятки менеджеров сомневались в Qwikster, но держали язык за зубами. Это побудило Ханстингса внедрить практику активного поиска альтернативных точек зрения перед запуском любой новой инициативы.
Инфографика Леонид Лукашенко
Еще до провала Qwikster руководители голливудских студий не воспринимали Netflix как грозного конкурента. «Похоже, албанская армия собирается захватить мир?– шутил гендиректор Time Warner Джефф Бьюкс в 2010-м.– Сомневаюсь, что выйдет».
«В критически важные годы, с 2010-го по 2015-й, Бьюкс считал интернет дурацкой затеей. И цены были дурацкими,– говорит Хастингс.– Поэтому он игнорировал интернет-сервисы, пока не стало слишком поздно». Хастингс до сих пор хранит солдатский жетон албанской армии, который он носил на шее для мотивации.
К моменту, когда Голливуд поумнел, Netflix уже вкладывал в съемку собственных сериалов. Все началось со $100 млн, которые Сарандос поставил на политический триллер «Карточный домик» режиссера Дэвида Финчера в 2011м. «Люди говорили, что Netflix переплатил за этот контент. Но компания прекрасно знала, чего он стоит и что делать дальше»,– говорит гендиректор сервиса знакомств Tinder Джим Ланцоне, который раньше работал директором CBS по цифровым технологиям.
«Изменение курса требует инвестиций и чревато риском, которые могут снизить текущую рентабельность,– пишет Хастингс в книге «Правила без правил».– А с ней подешевеют акции. Как поступит руководитель?» В отличие от голливудских менеджеров, чьи бонусы зависят от операционной прибыли, Хастингс сделал так, чтобы руководители в его компании не боялись лишиться денег из-за того, что рискуют.
Пандемия COVID-19 стала для инновационной культуры Netflix серьезным испытанием на прочность. Весной съемки фильмов и сериалов в Нью-Йорке и Голливуде остановились, а глобальная контент-машина Netflix, напротив, начала раскочегариваться. Как и во многих компаниях, состоящих из белых воротничков, совещания переместились в гостиные, спальни и на кухни. Отделы сценаристов собираются виртуально, аниматоры работают из дому.
Команду Netflix не нужно учить, как трудиться удаленно в автономном режиме. На руку сыграло и то, что большую часть прошлого десятилетия Хастингс потратил на создание международного бизнеса: в Исландии и Южной Корее производство шоу возобновилось быстрее, чем в других странах. Конкуренты отложили запуск главных шоу. HBO Max задерживает специальный эпизод «Друзей», перенесены летние Олимпийские игры в Токио, на трансляцию которых делал ставку сервис NBCUniversal Peacock. Netflix тем временем продвинулся в работе над шоу, передающими дух времени: полный одержимости документальный сериал «Король тигров: убийство, хаос и безумие», глуповатое реалити-шоу, основанное на одноименной игре «Лава на полу», или адреналиновый триллер «Операция по спасению» с Крисом Хемсвортом.
Да, этим шоу повезло. Но Netflix хватает масштаба и информации, чтобы ковать везение. «Не все понимают, как сильно мы оторвались от конкурентов, выкладывая все серии шоу одновременно,– сказал Сарандос инвесторам в апреле.– И мы намного обогнали всех, работая во всем мире».
Мир оказался восприимчив. Кинотеатрам приходится туго, спорт до недавнего времени пребывал в спячке, а эфирное и кабельное телевидение кормит зрителя разогретыми объедками. Netflix, напротив, с начала эпидемии наращивал аудиторию подписчиков почти на 1 млн в месяц в США и Канаде и на 2 млн в месяц по всему миру. Коронавирус, который ускорил много трендов, раз и навсегда утвердил стриминг в качестве главной платформы для развлекательного видеоконтента.
Netflix доминирует на внутреннем рынке (компания охватывает 56% американских домохозяйств с широкополосным доступом, подсчитали аналитики Parks Associates). Но Disney, чьи сервисы Disney+, ESPN+ и Hulu насчитывают 100 млн подписчиков, не дает расслабиться. Гендиректор Disney Боб Айгер поставил все на инициативу прямой доставки контента потребителям. Он собрал арсенал мощных развлекательных брендов, в том числе Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment и «Звездные войны», чтобы заманивать подписчиков в Disney+. Как и Netflix, компания играет смело. Например, она решила вложить $75 млн в экранизацию сверхпопулярного бродвейского мюзикла «Гамильтон».
Хастингс признает, что 50 млн подписчиков за первые пять месяцев – незаурядный успех Disney. На то, чтобы достичь этой вехи, у Netflix ушло семь лет. Сам Хастингс трудится над тем, чтобы число подписчиков Netflix перевалило за 200 млн. Для этого потребуется больше инвестировать в производство локального контента по всему миру, например в Индии, где вложения Netflix до конца года достигнут $400 млн. А еще Хастингсу нужно продолжать искать талантливых сотрудников, чтобы вдохновлять их на принятие решений.
«Я уверен, что культура Netflix поможет нам предлагать сервис лучше чем, у HBO и Disney,– говорит Хастингс.– У конкурентов слишком много внутренних процессов, которые их тормозят».
Опубликовано в четвертом номере журнала Forbes (октябрь 2020)
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
