Переписати сценарій. Як корпоративна культура Netflix допомогла компанії стати ще ефективнішою під час пандемії

Людина, обов’язок якої розважати світ, останні місяці виконує його за комп’ютером у скромній дитячій кімнаті, де колись жив його син. У якомусь сенсі це ідеальний антураж для невибагливого Ріда Гастінгса, 59, одного із засновників і гендиректора Netflix, який зі своєю глобальною армією новаторів здійснив революцію в індустрії домашніх розваг. Голлівуд цінує помпезні офіси з показними символами багатства. Гастінгс, чужинець із Кремнієвої долини, замість зовнішнього ґлянцю надає перевагу функціональності.

За функціональністю Netflix сьогодні без перебільшення входить до світової еліти. Пандемія перевернула індустрію розваг з ніг на голову. Парки Disney паралізовані, зйомки блокбастерів Warner поставлені на паузу, кінотеатри AMC на замку. Netflix, навпаки, переживає особливий момент. Це момент слави: рекордні 160 номінацій на премію «Еммі» затьмарили результат багаторічного лідера HBO, а висувань на «Оскар» у Netflix більше, ніж у будь-якої іншої медіакомпанії. І момент сили: за першу половину 2020-го нових підписників додалося стільки ж, скільки за весь 2019 рік, їхня кількість сягнула майже 200 млн у 190 країнах. І момент багатства: доки решта ринку намагається гарячково звести кінці з кінцями, виторг Netflix за рік зріс на 25%. Капіталізація досягла $213,3 млрд.

Гастінгс описує звільнення як «досвід власного загартування», який змінив його підхід до мотивації працівників і лідерства

Усе це завдяки роботі з інформацією й ідеальному синтезу Голлівуду і Кремнієвої долини. Netflix пропонує контент, заснований на глибокому розумінні смаків глядачів. «Ми хочемо краще від конкурентів створювати історії, про які люди говоритимуть і які дивитимуться»,– каже Гастінгс. Конкуренти в курсі, тому витрачають мільярди на протистояння з Netflix – чи то динамічний сервіс Disney+, чи HBO Max від WarnerMedia, який раптово похитнувся, чи новачок Peacock, що належить NBCUniversal. «Люди забувають, що гостра конкуренція була завжди,– знизує плечима Гастінгс.– Amazon запустив сервіс онлайн-відео у 2007-му, одночасно з нами. Виходить, ми вже 13 років конкуруємо з Amazon».

Гастінгс загалом має рацію. Але для Amazon відеосервіс – практично збитковий товар-приманка, що заманює покупців у програму Amazon Prime. Для Джеффа Безоса індустрія розваг завжди буде побічним бізнесом. Інші конкуренти, впливові голлівудські компанії, можуть скільки завгодно опиратися на величезні запаси контенту і ноу-хау. Але успіх Netflix ґрунтується на тому, що навряд чи зможуть скопіювати фірми, побудовані на зарозумілості та іміджі. Це культура безпристрасного аналізу й прозорості у поєднанні з постійною готовністю швидко змінюватися.

Вона виявилася особливо актуальною саме тепер, коли індустрія розваг переживає найскладніший момент за ціле покоління. Гастінгс готувався до цього моменту останні два десятиліття. Від того, як він розпорядиться цією культурою, незвичайною навіть за мірками технологічних компаній, залежить те, що ви будете дивитися, над чим сміятися і плакати наступні два десятиліття.

Гастінгс почувається навдивовижу комфортно у хаосі 2020-го. Культура компанії кувалася під час кризи. У 2001-му, після краху доткомів, новонароджений Netflix залишився без фінансування. Потім сталися теракти 11 вересня. До кінця того жахливого року Гастінгсу довелося скоротити третину співробітників.

Гастінгс описує звільнення як «досвід власного загартування», який змінив його підхід до мотивації працівників і лідерства

Гастінгс і директор з персоналу Netflix Петті Маккорд постаралися виявити найрезультативніших працівників, яких назвали «хранителями». Знаючи, що не за горами день, коли доведеться різати по живому, Гастінгс був як на голках. Він боявся, що решта працівників розлютяться через збільшене навантаження і моральний дух у компанії буде підірвано.

Вийшло якраз навпаки. Щойно позбулися слабких працівників, офіс «наповнився енергією, ентузіазмом й ідеями». Гастінгс описує звільнення як «досвід власного загартування», момент просвітлення, який змінив його підхід до мотивації працівників і лідерства. Вони заклали основу того, що можна назвати «шляхом Netflix» – реінкарнацією «шляху HP» в еру вебтехнологій. Завдяки новаторському управлінському підходу Білла Х’юлетта і Девіда Паккарда компанія HP з гаражного стартапу перетворилася на лідера Кремнієвої долини.

Матеріали по темі

Категорія

Життя

Дата

04 січня 2021

Гамбіт Netflix. Як серіал «Ферзевий гамбіт» змусив українців купувати шахи

Шлях Netflix починається з творення списку елітних талантів. Усвоїй новій книзі «Правила без правил» Гастінгс порівнює культуру своєї компанії з культурою професійної спортивної команди – чемпіона. У ній усі працюють пліч-о-пліч і стоять один за одного горою. Але не ллють сльози, коли колегу замінюють на сильнішого гравця. Хочеш залишатися на п’єдесталі – безперервно шукай найрезультативніших.

Як це виглядає у Netflix? По-перше, щоб утримати таланти, компанія платить їм за найвищим розрядом. Цю практику запровадили у 2003-му, коли Netflix стала конкурувати з Google, Apple, а потім і Facebook за «рок-зірок» програмування. Компанія виплачує щедрі компенсації творчим керівникам з Голлівуду. Список великий – від людей на кшталт Метта Таннела з широкими зв’язками у творчому середовищі, завдяки яким за обідом у Голлівуді він отримав чернетку сценарію серіалу «Дуже дивні справи», до візіонерів Шонди Раймс, Джоела і Етана Коенів та Мартіна Скорсезе.

Великі чеки одразу перетворили онлайн-відео із застійного болота на рай для авторів, які видали хіти на кшталт «Карткового будинку» і «Помаранчевий – новий чорний». Гроші стали магнітом.

«Спочатку ми могли залучити бунтарів, яких пригнічувала атмосфера великих кіностудій, або тих, хто не просунувся в системі настільки далеко, щоб вона їх підім’яла під себе,– розповідає Петті Маккорд.– Ми говорили: так, це виглядає дико. У вас не буде особистого секретаря і персонального місця на паркінгу. Але ми дамо вам бісову гору грошей».

У компенсаційний пакет входить тільки зарплата. Є також опціони на купівлю акцій: бери, скільки забажаєш – хоч багато, хоч мало. Netflix не вірить у бонуси, які Гастінгс вважає не найкращим методом заохочення. «У спробах прищепити комусь відповідальність є підступ,– пояснює бізнесмен.– Так, ми оцінюємо людей. Але не займаємося мікроменеджментом».

Прямий наслідок: зірка отримує зоряну зарплату, але завжди має видавати зоряний результат. У жодному з підрозділів Netflix не терплять тих, хто спочиває на лаврах. «Задовільний результат гарантує щедру вихідну допомогу»,– написали 10 років тому Гастінгс і Маккорд у 129-сторінковій презентації про культуру Netflix. Цей документ здобув широку популярність і досі висить на сайті компанії.

«Це як виключити спортсмена з олімпійської збірної. Людині дуже прикро. Вона тренувалася все життя, щоб туди потрапити, і її виключили,– пояснює Гастінгс.– Таке дуже ранить. Але тут немає нічого ганебного. У вас вистачило духу спробувати».

Спортивну аналогію можна продовжити. Елітні гравці довіряють надзвичайним здібностям одне одного і відкрито обговорюють, як разом поліпшити гру. Це резонує з широко рекламованими «Принципами» повної відкритості гендиректора найбільшого у світі гедж-фонду Bidgewater Associates Рея Даліо. Але такий стиль підходить не всім. Один з колишніх керівників Netflix описує робочу атмосферу в компанії як «культуру страху»: «Всі один під одного копають, адже це заохочується». Щорічна атестація під назвою «360» завершується вечерею, під час якої невеликі групи діляться конструктивними відгуками.

«Кожен висловлюється про інших людей відверто, у вічі,– розповідає керівник, який просить не називати свого імені.– Ти ходиш навколо столу. Це триває годинами. Люди плачуть. Потім ти маєш сказати: «Спасибі, завдяки цьому я стану кращим».

Атестація «360» потрібна Гастінгсу через іншу складову «Шляху Netflix» – велику самостійність. Як тренер, що виграє чемпіонати, довіряючи зіркам виконувати план гри, а не контролюючи кожен їхній крок, Гастінгс заохочує свободу дій задля користі компанії. Це може бентежити. Співдиректор Netflix Тед Сарандос згадує одну давню розмову з Гастінгсом. Ще будучи директором з контенту, Сарандос запитав Гастінгса, скільки треба замовити DVD-дисків із новим фільмом про прибульців – 60 чи 600. Той відповів: «Навряд чи він стане популярним. Візьми кілька штук». За місяць попит на фільм підскочив і диски закінчилися. Гастінгс поцікавився, чому Сарандос не замовив більше. «Ти ж сам сказав не брати багато!» – запротестував Сарандос. Гастінгс його різко обірвав: «А ти не дозволяй мені штовхати нас у прірву!»

«Це стало для мене наукою,– каже Сарандос.– До права ухвалювати рішення додається відповідальність. Рід раз у раз ставить тебе в таку ситуацію». Якщо ти виграв, Гастінгс віддає перемогу тобі. Якщо програв– змушує взяти на себе відповідальність за поразку. «Зазвичай компанії будуються навколо ефективності і скорочення кількості помилок, але це веде до закостенілості,– каже Гастінгс.– Ми творча компанія. Краще будувати її на гнучкості і терпляче ставитися до хаосу».

Людям із родоводом та біографією, як у Гастінгса, легко не боятися провалів. Його прадід по матері, фінансовий магнат з Уолл-стріт Альфред Лі Луміс, провістив біржовий крах 1929-го, що насувався. Пізніше він зацікавився наукою і фінансував геніальних учених Альберта Ейнштейна, Енріко Фермі і Ернеста Лоуренса. Гастінгс ріс у заможному передмісті Бостона. Його майбутні батьки познайомилися ще студентами. Тато навчався в Гарварді, мати – в коледжі Веллслі. Гастінгс ходив у приватну школу і отримав диплом магістра комп’ютерних наук у Стенфорді, після чого два роки викладав математику студентам у Корпусі миру у Швейцарії. У 1991-му Гастінгс заснував свою першу компанію Pure Software.

Вона спеціалізувалася на оцінці якості програмного коду. Тоді Гастінгс був «гиком з гиків» – спав на підлозі в офісі після виснажливих сесій програмування. «Я приходила вранці і казала йому: хлопче, якщо вже збираєшся спати на підлозі, то чисть зуби і вичісуй з бороди пух від ковдри»,– згадує Маккорд.

Кожен висловлюється про інших людей відверто, у вічі. Ти годинами ходиш навколо столу. Люди плачуть. Потім ти маєш сказати: «Спасибі»

Становлення Гастінгса як лідера проходило в неї на очах. Маккорд згадує, як одного разу пізно ввечері побачила, що Гастінгс сидить за комп’ютером і замість того, аби готуватися до ранкових зборів, шукає помилки у софті. «Ріде, я серйозно. Якщо хочеш, щоб за тобою йшли, веди! – розповідає Маккорд.– І грюкнула дверима. Наступного день Рід виступив з промовою, йому аплодували стоячи. Думаю, він сам не знав, що на таке здатний. Він зрозумів, що його справа – надихати, а не виконувати чиюсь роботу». У 1995-му Pure Software вийшла на біржу, у 1996-му провела злиття з маловідомою фірмою Atria Software з Массачусетса, після чого об’єднану компанію поглинула Rational Software. Аналітики PitchBook оцінили угоду у $700 млн. Гучний успіх збігся з проблемами у сімейному житті. Консультації психолога допомогли безконфліктному Гастінгсові розкритися. Пізніше він внесе відвертість до списку базових цінностей культури Netflix. «Люди соромляться правди, а правда не така вже й страшна»,– говорить бізнесмен.

За мірками Кремнієвої долини продаж Pure Software був успіхом. Але після угоди Гастінгса не полишало почуття невдоволення. Він починав як новатор. Але, дорослішаючи, компанія, як і більшість інших, обростала правилами. Вони захищали від помилок, але не давали простору для розумного ризику. «Справа закінчилася тим, що в Pure підвищували по службі тих, хто, як у книжках-розмальовках, не вилазив за контур. А креативні особистості розчаровувалися і звільнялися»,– згадує Гастінгс.

Таким був його настрій, коли, як свідчить поширена легенда, на нього зійшло осяяння. У мережі відеопрокату Blockbuster Гастінгса оштрафували на $40 за те, що він не встиг повернути диск із фільмом «Аполлон 13». «А якщо не брати штрафів?» – подумав Гастінгс, і так почався Netflix.

«Хороша історія,– погоджується співзасновник Netflix Марк Рендольф, який працював із Гастінгсом у Pure Software.– Netflix – це взагалі про гарні історії».

Справжня історія Netflix складніша за красиву казку. Компанія народжувалася у нескінченних мозкових штурмах, які Гастінгс і Рендольф влаштовували по дорозі на роботу в Саннівейл, де було розміщено штаб-квартиру Pure Software. Заснований у 1997-му, Netflix прославився червоними конвертами, в яких відправляв DVD поштою. Людям більше не потрібно було ходити до пунктів відеопрокату.

Спочатку найбільше виторгу приносили продажі DVD, розповідає Рендольф. Це ставило стартап на курс зіткнення з Amazon Джеффа Безоса. Але Netflix упіймав хвилю в 1999-му завдяки моделі передплати. Клієнти брали у прокат до трьох фільмів за раз і не турбувалися, що їх потрібно повернути вчасно під загрозою пені за прострочення. Ще ефективніша приманка, яка, щоправда, зробила діру в бюджеті: Гастінгс запропонував безкоштовну пробну передплату на місяць.

Рендольф згадує, як вони з Гастінгсом літали в Даллас продавати гендиректорові Blockbuster Джону Антіоко Netflix за $50 млн. Керівник гіганта домашніх розваг із капіталізацією $6 млрд одразу відмовив. «Що ми могли запропонувати, чого б вони не зробили самі, та ще й ефективніше?» – визнає Гастінгс.

Після перезавантаження у 2001-му Netflix став на ноги і почав зростати. На IPO в 2002-му компанія, яка перетворилася на дуже гарний бізнес відеопрокату з багатою бібліотекою DVD, залучила $82,5 млн.

У 2007-му широкосмуговий інтернет відкрив можливості для відеостримінгу. Гастінгсу дуже не хотілося, щоб хтось зробив із Netflix те саме, що його компанія зробила з Blockbuster. Він почав вливати гроші та інженерні ресурси у відеосервіс, фактично безкоштовний для наявних клієнтів прокату DVD. Настав доленосний момент. Попередній бізнес Netflix пропонував практично безмежний вибір фільмів, але все впиралося у наявність дисків на складах і строки доставки. Стримінг давав миттєвий доступ до розважального контенту, але за асортиментом не міг змагатися з телебаченням, яке мало угоди з Голлівудом. Гастінгс зіткнувся із необхідністю вивчати смаки глядачів і робити їм привабливі пропозиції.

З початку епідемії Netflix нарощував аудиторію на 2 млн на місяць. Стримінг затвердився як головна розважальна платформа

«Коли хтось сідає перед телевізором подивитися Netflix, настає момент істини. У нас є кілька хвилин, а то й 30 секунд, аби привернути увагу чимось цікавим»,– розповідає колишній директор із продуктів Netflix Ніл Нант, який зібрав команду з 2000 співробітників, щоб розв’язати цю головоломку. Більшість із них працюють віддалено, але дотримуються культури компанії.

Ще Netflix треба було знайти спосіб збирати плату за відеосервіс. Особливо після того, як компанія почала вкладати в ліцензії на стримінг контенту так само багато, як свого часу в закупівлю DVD. Гонитва за майбутньою вигодою від стримінгу вилилася в те, що Гастінгс називає найбільшою помилкою в історії компанії. У 2011-му Netflix виділила зістарений DVD-бізнес в окремий сервіс під назвою Qwikster. Критики розтрощили цю ідею вщент. Гастінгс став мішенню для насмішок у телепередачі Saturday Night Live. Ведучий пародіював виступ гендиректора Netflix на YouTube, в якому той вибачався за помилку. Провал коштував Netflix мільйонів підписників, а його акції впали більш ніж на 75%.

Кілька місяців по тому на виїзній зустрічі керівництва Гастінгс слізно просив вибачення за завдані компанії збитки. Як виявилося, десятки менеджерів сумнівалися в Qwikster, але тримали язик за зубами. Це спонукало Гастінгса впровадити практику активного пошуку альтернативних думок перед запуском будь-якої нової ініціативи.

Ще до провалу Qwikster керівники голлівудських студій не сприймали Netflix як грізного конкурента. «Схоже, албанська армія збирається захопити світ? – жартував гендиректор Time Warner Джефф Бьюкс у 2010-му.– Сумніваюся, що вийде».

«У критично важливі роки, з 2010-го по 2015-й, Б’юкс вважав інтернет дурнуватою затією. І ціни були дурнуватими,– говорить Гастінгс.– Тому він ігнорував інтернет-сервіси, доки не стало надто пізно». Гастінгс досі зберігає солдатський жетон албанської армії, який він носив на шиї для мотивації.

До моменту, коли Голлівуд порозумнішав, Netflix уже вкладав кошти у зйомку власних серіалів. Усе почалося зі $100 млн, які Сарандос поставив на політичний трилер «Картковий будинок» режисера Девіда Фінчера у 2011-му. «Люди казали, що Netflix переплатив за цей контент. Але компанія чудово знала, чого він вартий і що робити далі»,– говорить гендиректор сервісу знайомств Tinder Джим Ланцоне, який раніше працював директором CBS із цифрових технологій.

«Зміна курсу вимагає інвестицій і сповнена ризиків, які можуть знизити поточну рентабельність,– пише Гастінгс у книзі «Правила без правил».– А з нею подешевшають акції. Як вчинить керівник?» На відміну від голлівудських менеджерів, чиї бонуси залежать від операційного прибутку, Гастінгс зробив так, щоб керівники в його компанії не боялися втратити гроші через те, що ризикують.

Пандемія COVID-19 стала для інноваційної культури Netflix серйозним випробуванням на міцність. Навесні зйомки фільмів і серіалів у Нью-Йорку та Голлівуді зупинилися, а глобальна контент-машина Netflix, навпаки, почала набирати обертів. Як і в багатьох компаніях, що складаються з білих комірців, наради перемістилися у вітальні, спальні і на кухні. Відділи сценаристів збираються віртуально, аніматори працюють удома.

Команду Netflix не треба вчити, як працювати віддалено в автономному режимі. На руку пішло й те, що більшу частину минулого десятиліття Гастінгс витратив на створення міжнародного бізнесу: в Ісландії та Південній Кореї виробництво шоу відновилося швидше, ніж в інших країнах.

Конкуренти відклали запуск головних шоу. HBO Max затримує спеціальний епізод «Друзів», перенесено літні Олімпійські ігри в Токіо, на трансляцію яких робив ставку сервіс NBCUniversal Peacock. Netflix тим часом просунулася в роботі над шоу, які передають дух часу: сповнений одержимості документальний серіал «Король тигрів: убивство, хаос і божевілля», недоумкувате реаліті-шоу, засноване на однойменній грі «Лава на підлозі», або адреналіновий трилер «Евакуація» із Крісом Гемсвортом.

Так, цим шоу пощастило. Проте Netflix вистачає масштабу й інформації, щоб кувати везіння. «Не всі розуміють, як сильно ми відірвалися від конкурентів, викладаючи всі серії шоу одночасно,– сказав Сарандос інвесторам у квітні.– І ми набагато випередили всіх, працюючи в усьому світі».

Світ виявився сприйнятливим. Кінотеатрам доводиться сутужно, спорт до недавнього часу перебував у сплячці, а ефірне та кабельне телебачення годують глядача розігрітими недоїдками. Netflix, навпаки, з початку епідемії нарощував аудиторію підписників майже на 1 млн на місяць у США й Канаді і на 2 млн на місяць по всьому світу. Коронавірус, який прискорив багато трендів, раз і назавжди затвердив стримінг як головну платформу для розважального відеоконтенту.

Netflix домінує на внутрішньому ринку (компанія охоплює 56% американських домогосподарств із широкосмуговим доступом, підрахували аналітики Parks Associates). Але Disney, чиї сервіси Disney+, ESPN+ і Hulu мають 100 млн передплатників, не дає розслабитися. Гендиректор Disney Боб Айгер поставив усе на ініціативу прямої доставки контенту споживачам. Він зібрав арсенал потужних розважальних брендів, серед них Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment і «Зоряні війни», щоб заманювати підписників у Disney+. Як і Netflix, компанія грає сміливо. Наприклад, вона вирішила вкласти $75 млн в екранізацію популярного бродвейського мюзиклу «Гамільтон».

Гастінгс визнає, що 50 млн підписників за перші п’ять місяців – неабиякий успіх Disney. На те, щоб досягти цієї віхи, Netflix знадобилося сім років. Сам Гастінгс трудиться над тим, аби кількість підписників Netflix перевалила за 200 млн. Для цього доведеться більше інвестувати у виробництво локального контенту по всьому світу, наприклад в Індії, де вкладення Netflix до кінця року досягнуть $400 млн. А ще Гастінгсу потрібно продовжувати шукати талановитих співробітників, щоб надихати їх на ухвалення рішень.

«Я впевнений, що культура Netflix допоможе нам пропонувати сервіс кращий, ніж у HBO і Disney,– говорить Гастінгс.– У конкурентів занадто багато внутрішніх процесів, які їх гальмують». 

Опубліковано в четвертому номері журналу Forbes (жовтень 2020)