Категория: Лидерство
Дата: 09 марта 2021 14:03

Если извлекать из прибыли больше 5–10% – это вредит развитию. Правила бизнеса основателя ПСГ «Ковальська» Александра Пилипенко

Денис Кацило

Forbes

3 хв читання

Как строительный магнат Александр Пилипенко создал крупнейшего в Украине производителя бетона

Первые карманные деньги Александр Пилипенко, 65, заработал в 13 лет, помогая укладывать брусчатку. Во время учебы в техникуме подрабатывал грузчиком, разнорабочим и охранником, но карьеру сделал в строительстве. За 15 лет в системе советских домостроительных комбинатов Пилипенко вырос от мастера до главного инженера Завода железобетонных конструкций №3, из которого выросла группа «Ковальська». После смерти в 1993 году последнего директора ЗЖБК № 3 Светланы Ковальской предприятие переименовали в ее честь. А еще через два года Александр Пилипенко вместе с двумя коллегами выкупил контрольный пакет у трудового коллектива.

Сегодня группа «Ковальська» объединяет более десятка активов в добыче, производстве, девелопменте и логистике с оборотом 7,5 млрд грн. Три года назад Пилипенко-старший отошел от управления, полностью передав «операционку» сыну Сергею, оставив за собой стратегический контроль и общую координацию.

Еще в 90-е поставил цель – не играть в игры с государством. На протяжении 30 лет наши сотрудники получают день в день белую зарплату, мы никогда не играли «в конверты», платим все налоги. Если все делаешь правильно – чувствуешь себя устойчиво, никого не боишься и спишь спокойно. В итоге так еще и дешевле.
«Ковальська» никогда не была убыточной – при любом кризисе и падении отрасли мы генерировали прибыль. Когда другие компании банкротились и теряли заказчиков, наш портфель был расписан на полгода вперед.
Мой принцип – никому не давать в долг, независимо от чинов и должностей. Или платите деньги, или ничего не получите. В 90-е годы мне угрожали, бойкотировали, чиновники давали команду не покупать товар у компании «Ковальська». Были такие времена, когда товарные запасы на складах превышали норму в 3–4 раза. Я пережил эти полгода, а заказчики со временем вернулись – строить-то надо.
Я считаю, что человек максимально продуктивен в творчестве и созидании на протяжении примерно 25 лет профессиональной деятельности. После этого активность идет на спад. Потенциал ограничен. Одному моему товарищу 82 года, и, если я ему позвоню сейчас, он будет на работе. Но у него осталось пять человек из тысяч людей. Он довел компанию фактически до банкротства, но ходит на работу. Я так не хочу.
Отдаю себе отчет, что не могу генерировать сегодня идеи, которые будут востребованы через 5–10 лет. Это прерогатива молодых. Надо выстраивать перспективу, а не надувать щеки.
Три года назад я понял, что должен быть один центр принятия решений. Не должны люди ходить по кругу от меня к нему и наоборот. Тогда сказал: «Сергей, принимай компанию». Зачем кого-то нанимать со стороны и следить за его эффективностью, если сын давно и глубоко в структуре? Я помогаю, направляю, согласовываю планы и стратегические вопросы, а все операционные вопросы – в полномочиях Сергея.
Мы интенсивно масштабируемся. Моя задача – чтобы развитие не было слишком авантюрным. Одна из точек контроля – соизмерить наши финансовые возможности с задачами по развитию.
Я видел, как исчезали наши конкуренты из-за долгов, поэтому всегда старался развивать компанию за счет своих денег.
Когда я начинаю строить дом, я должен быть уверен, что он будет достроен, даже если не реализуем ни одной квартиры. Денежный задел должен быть. Этому принципу «Ковальська» продолжает следовать.
Новые производственные проекты имеют намного больший срок окупаемости. Дом построил – через 3–4 года получаешь прибыль – вкладываешь дальше. Завод же окупается за 8–10 лет – это длинные деньги. Нужно выдерживать баланс, чтобы всегда была ликвидность.
Мой принцип – держать возле себя как можно больше молодых и умных людей. Тех, кто умнее меня. Чем больше таких людей, тем лучше для компании.
Важное качество сотрудника – не бояться высказывать свое мнение и предлагать идеи. Умение руководителя – услышать, переварить и воплотить. Тогда человек чувствует себя востребованным.
Большую демократию мы тоже не разводим. В нашей деятельности важна централизация решений и их выполнение. При этом правила игры должны быть выстроены со всем коллективом – от рабочего до топ-менеджера.
Двери приемной всегда были открыты для рабочих – никаких барьеров. Потому что я успех компании всегда видел в людях.
Чтобы быть успешным в бизнесе, ты должен делать лучшую продукцию, иметь лучших сотрудников и должен им платить больше, чем кто-либо. Мои рабочие всегда получали больше, чем на предприятиях конкурентах. Я лучше меньше получу прибыли, но заплачу большую зарплату. Но она должна быть заработана, а не просижена на стуле.
Я никому ничего не должен. У нас не было ни одного случая, чтобы нам предъявили претензии по неоплате за поставленный товар. Поставил продукцию – получи деньги, не поставил – не получишь, поставил брак – забери.
Если собственники извлекают из прибыли больше 5–10% – это вредит развитию бизнеса. Деньги, которые зарабатывает компания, должны работать на компанию.
По отношению к партнерам всегда веду честную политику – это залог отсутствия конфликтов. 25 лет назад на берегу договорились и открыто выполняем. Я не веду нечестную игру.