Как строительный магнат Александр Пилипенко создал крупнейшего в Украине производителя бетона
Первые карманные деньги Александр Пилипенко, 65, заработал в 13 лет, помогая укладывать брусчатку. Во время учебы в техникуме подрабатывал грузчиком, разнорабочим и охранником, но карьеру сделал в строительстве. За 15 лет в системе советских домостроительных комбинатов Пилипенко вырос от мастера до главного инженера Завода железобетонных конструкций №3, из которого выросла группа «Ковальська». После смерти в 1993 году последнего директора ЗЖБК № 3 Светланы Ковальской предприятие переименовали в ее честь. А еще через два года Александр Пилипенко вместе с двумя коллегами выкупил контрольный пакет у трудового коллектива.
Сегодня группа «Ковальська» объединяет более десятка активов в добыче, производстве, девелопменте и логистике с оборотом 7,5 млрд грн. Три года назад Пилипенко-старший отошел от управления, полностью передав «операционку» сыну Сергею, оставив за собой стратегический контроль и общую координацию.
- Еще в 90-е поставил цель – не играть в игры с государством. На протяжении 30 лет наши сотрудники получают день в день белую зарплату, мы никогда не играли «в конверты», платим все налоги. Если все делаешь правильно – чувствуешь себя устойчиво, никого не боишься и спишь спокойно. В итоге так еще и дешевле.
- «Ковальська» никогда не была убыточной – при любом кризисе и падении отрасли мы генерировали прибыль. Когда другие компании банкротились и теряли заказчиков, наш портфель был расписан на полгода вперед.
- Мой принцип – никому не давать в долг, независимо от чинов и должностей. Или платите деньги, или ничего не получите. В 90-е годы мне угрожали, бойкотировали, чиновники давали команду не покупать товар у компании «Ковальська». Были такие времена, когда товарные запасы на складах превышали норму в 3–4 раза. Я пережил эти полгода, а заказчики со временем вернулись – строить-то надо.
- Я считаю, что человек максимально продуктивен в творчестве и созидании на протяжении примерно 25 лет профессиональной деятельности. После этого активность идет на спад. Потенциал ограничен. Одному моему товарищу 82 года, и, если я ему позвоню сейчас, он будет на работе. Но у него осталось пять человек из тысяч людей. Он довел компанию фактически до банкротства, но ходит на работу. Я так не хочу.
- Отдаю себе отчет, что не могу генерировать сегодня идеи, которые будут востребованы через 5–10 лет. Это прерогатива молодых. Надо выстраивать перспективу, а не надувать щеки.
- Три года назад я понял, что должен быть один центр принятия решений. Не должны люди ходить по кругу от меня к нему и наоборот. Тогда сказал: «Сергей, принимай компанию». Зачем кого-то нанимать со стороны и следить за его эффективностью, если сын давно и глубоко в структуре? Я помогаю, направляю, согласовываю планы и стратегические вопросы, а все операционные вопросы – в полномочиях Сергея.
- Мы интенсивно масштабируемся. Моя задача – чтобы развитие не было слишком авантюрным. Одна из точек контроля – соизмерить наши финансовые возможности с задачами по развитию.
- Я видел, как исчезали наши конкуренты из-за долгов, поэтому всегда старался развивать компанию за счет своих денег.
- Когда я начинаю строить дом, я должен быть уверен, что он будет достроен, даже если не реализуем ни одной квартиры. Денежный задел должен быть. Этому принципу «Ковальська» продолжает следовать.
- Новые производственные проекты имеют намного больший срок окупаемости. Дом построил – через 3–4 года получаешь прибыль – вкладываешь дальше. Завод же окупается за 8–10 лет – это длинные деньги. Нужно выдерживать баланс, чтобы всегда была ликвидность.
- Мой принцип – держать возле себя как можно больше молодых и умных людей. Тех, кто умнее меня. Чем больше таких людей, тем лучше для компании.
- Важное качество сотрудника – не бояться высказывать свое мнение и предлагать идеи. Умение руководителя – услышать, переварить и воплотить. Тогда человек чувствует себя востребованным.
- Большую демократию мы тоже не разводим. В нашей деятельности важна централизация решений и их выполнение. При этом правила игры должны быть выстроены со всем коллективом – от рабочего до топ-менеджера.
- Двери приемной всегда были открыты для рабочих – никаких барьеров. Потому что я успех компании всегда видел в людях.
- Чтобы быть успешным в бизнесе, ты должен делать лучшую продукцию, иметь лучших сотрудников и должен им платить больше, чем кто-либо. Мои рабочие всегда получали больше, чем на предприятиях конкурентах. Я лучше меньше получу прибыли, но заплачу большую зарплату. Но она должна быть заработана, а не просижена на стуле.
- Я никому ничего не должен. У нас не было ни одного случая, чтобы нам предъявили претензии по неоплате за поставленный товар. Поставил продукцию – получи деньги, не поставил – не получишь, поставил брак – забери.
- Если собственники извлекают из прибыли больше 5–10% – это вредит развитию бизнеса. Деньги, которые зарабатывает компания, должны работать на компанию.
- По отношению к партнерам всегда веду честную политику – это залог отсутствия конфликтов. 25 лет назад на берегу договорились и открыто выполняем. Я не веду нечестную игру.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
