Категорія: Лідерство
Дата: 09 березня 2021 14:03

Якщо витягати з прибутку більше 5–10% – це шкодить розвитку. Правила бізнесу засновника ПБГ «Ковальська» Олександра Пилипенка

Денис Кацило

Forbes

Як будівельний магнат Олександр Пилипенко створив найбільшого в Україні виробника бетону

Перші кишенькові гроші Олександр Пилипенко, 65, заробив у 13 років, допомагаючи укладати бруківку. Під час навчання у технікумі підробляв вантажником, різноробочим та охоронцем, але кар'єру зробив у будівництві. За 15 років у системі радянських домобудівних комбінатів Пилипенко виріс від майстра до головного інженера Заводу залізобетонних конструкцій №3, з якого виросла група «Ковальська». Після смерті у 1993 році останнього директора ЗЗБК №3 Світлани Ковальської підприємство перейменували на її честь. А ще за два роки Олександр Пилипенко разом із двома колегами викупив контрольний пакет у трудового колективу.

Сьогодні група «Ковальська» об'єднує понад десяток активів у видобутку, виробництві, девелопменті та логістиці з оборотом 7,5 млрд грн. Три роки тому Пилипенко-старший відійшов від управління, повністю передавши «операційку» синові Сергію, залишивши за собою стратегічний контроль і загальну координацію.

Ще у 90-ті поставив за мету – не грати в ігри з державою. Протягом 30 років наші співробітники отримують день у день білу зарплату, ми ніколи не грали «в конверти», платимо всі податки. Якщо все робиш правильно – почуваєшся впевнено, нікого не боїшся і спиш спокійно. У підсумку так ще й дешевше.
«Ковальська» ніколи не була збитковою – за будь-якої кризи та падіння галузі ми генерували прибуток. Коли інші компанії банкрутували і втрачали замовників, наш портфель був розписаний на пів року вперед.
Мій принцип – нікому не давати у борг, незалежно від чинів і посад. Або платите гроші, або нічого не отримаєте. У 90-ті роки мені погрожували, бойкотували, чиновники давали команду не купувати товар у «Ковальської». Були такі часи, коли товарні запаси на складах перевищували норму в 3–4 рази. Я пережив ці пів року, а замовники згодом повернулися – будувати ж треба.
Я вважаю, що людина максимально продуктивна у творчості протягом близко 25 років професійної діяльності. Після цього активність йде на спад. Потенціал обмежений. Одному моєму товаришу 82 роки, і, якщо я йому зателефоную зараз, він буде на роботі. Але у нього залишилося п'ятеро з тисяч людей. Він довів компанію фактично до банкрутства, але ходить на роботу. Я так не хочу.
Усвідомлюю, що не можу генерувати сьогодні ідеї, які будуть затребувані через 5–10 років. Це прерогатива молодих. Треба вибудовувати перспективу, а не надувати щоки.
Три роки тому я зрозумів, що повинен бути один центр прийняття рішень. Що не повинні люди ходити по колу від мене до нього і навпаки. Тоді сказав: «Сергію, приймай компанію». Навіщо когось наймати стороннього і стежити за його ефективністю, якщо син давно і глибоко в структурі? Я допомагаю, направляю, погоджую плани і стратегічні питання, а всі операційні питання – у компетенції Сергія.
Ми інтенсивно масштабуємось. Моє завдання – щоб розвиток не був занадто авантюрним. Одна з точок контролю – порівняти наші фінансові можливості з завданнями із розвитку.
Я бачив, як зникали наші конкуренти із-за боргів, тому завжди намагався розвивати компанію за рахунок своїх грошей.
Коли я починаю зводити будинок, я повинен бути впевнений, що він буде добудований, навіть якщо не реалізуємо жодної квартири. Грошовий запас повинен бути. Цього принципу «Ковальська» продовжує дотримуватись.
Нові виробничі проєкти мають набагато більший термін окупності. Будинок побудував – через 3–4 роки отримуєш прибуток – вкладаєш далі. Завод же окупається за 8–10 років – це довгі гроші. Потрібно витримувати баланс, щоб завжди була ліквідність.
Мій принцип – тримати біля себе якомога більше молодих і розумних людей. Тих, хто розумніший за мене. Що більше таких людей, то краще для компанії.
Важлива якість співробітника – не боятися висловлювати свою думку і пропонувати ідеї. Уміння керівника – почути, переварити і втілити. Тоді людина відчуває себе затребуваним.
Велику демократію ми теж не розводимо. У нашій діяльності важлива централізація рішень і їх виконання. При цьому правила гри повинні бути узгоджені з усім колективом – від робітника до топменеджера.
Двері приймальні завжди були відкриті для працівників – ніяких бар'єрів. Тому що я успіх компанії завжди бачив у людях.
Щоб бути успішним у бізнесі, ти повинен робити кращу продукцію, мати кращих співробітників і повинен їм платити більше, ніж будь-хто. Мої робітники завжди отримували більше, ніж на підприємствах конкурентів. Я краще менше отримаю прибутку, але заплачу велику зарплату. Але вона повинна бути зароблена, а не просиджена на стільці.
Я нікому нічого не винен. У нас не було жодного випадку, щоб нам пред'явили претензії щодо несплати за поставлений товар. Поставив продукцію – отримай гроші, не поставив – не отримаєш, поставив брак – забери.
Якщо власники беруть із прибутку більше 5–10% – це шкодить розвитку бізнесу. Гроші, які заробляє компанія, повинні працювати на компанію.
Стосовно партнерів завжди проваджу чесну політику – це запорука відсутності конфліктів. 25 років тому на березі домовилися і відкрито виконуємо. Я не веду нечесну гру.