Як будівельний магнат Олександр Пилипенко створив найбільшого в Україні виробника бетону
Оформлюйте передплату на 6 номерів Forbes Ukraine зі змістовними інтерв’ю, рейтингами та аналітикою, тепер зі знижкою 50%.
Перші кишенькові гроші Олександр Пилипенко, 65, заробив у 13 років, допомагаючи укладати бруківку. Під час навчання у технікумі підробляв вантажником, різноробочим та охоронцем, але кар'єру зробив у будівництві. За 15 років у системі радянських домобудівних комбінатів Пилипенко виріс від майстра до головного інженера Заводу залізобетонних конструкцій №3, з якого виросла група «Ковальська». Після смерті у 1993 році останнього директора ЗЗБК №3 Світлани Ковальської підприємство перейменували на її честь. А ще за два роки Олександр Пилипенко разом із двома колегами викупив контрольний пакет у трудового колективу.
Сьогодні група «Ковальська» об'єднує понад десяток активів у видобутку, виробництві, девелопменті та логістиці з оборотом 7,5 млрд грн. Три роки тому Пилипенко-старший відійшов від управління, повністю передавши «операційку» синові Сергію, залишивши за собою стратегічний контроль і загальну координацію.
- Ще у 90-ті поставив за мету – не грати в ігри з державою. Протягом 30 років наші співробітники отримують день у день білу зарплату, ми ніколи не грали «в конверти», платимо всі податки. Якщо все робиш правильно – почуваєшся впевнено, нікого не боїшся і спиш спокійно. У підсумку так ще й дешевше.
- «Ковальська» ніколи не була збитковою – за будь-якої кризи та падіння галузі ми генерували прибуток. Коли інші компанії банкрутували і втрачали замовників, наш портфель був розписаний на пів року вперед.
- Мій принцип – нікому не давати у борг, незалежно від чинів і посад. Або платите гроші, або нічого не отримаєте. У 90-ті роки мені погрожували, бойкотували, чиновники давали команду не купувати товар у «Ковальської». Були такі часи, коли товарні запаси на складах перевищували норму в 3–4 рази. Я пережив ці пів року, а замовники згодом повернулися – будувати ж треба.
- Я вважаю, що людина максимально продуктивна у творчості протягом близко 25 років професійної діяльності. Після цього активність йде на спад. Потенціал обмежений. Одному моєму товаришу 82 роки, і, якщо я йому зателефоную зараз, він буде на роботі. Але у нього залишилося п'ятеро з тисяч людей. Він довів компанію фактично до банкрутства, але ходить на роботу. Я так не хочу.
- Усвідомлюю, що не можу генерувати сьогодні ідеї, які будуть затребувані через 5–10 років. Це прерогатива молодих. Треба вибудовувати перспективу, а не надувати щоки.
- Три роки тому я зрозумів, що повинен бути один центр прийняття рішень. Що не повинні люди ходити по колу від мене до нього і навпаки. Тоді сказав: «Сергію, приймай компанію». Навіщо когось наймати стороннього і стежити за його ефективністю, якщо син давно і глибоко в структурі? Я допомагаю, направляю, погоджую плани і стратегічні питання, а всі операційні питання – у компетенції Сергія.
- Ми інтенсивно масштабуємось. Моє завдання – щоб розвиток не був занадто авантюрним. Одна з точок контролю – порівняти наші фінансові можливості з завданнями із розвитку.
- Я бачив, як зникали наші конкуренти із-за боргів, тому завжди намагався розвивати компанію за рахунок своїх грошей.
- Коли я починаю зводити будинок, я повинен бути впевнений, що він буде добудований, навіть якщо не реалізуємо жодної квартири. Грошовий запас повинен бути. Цього принципу «Ковальська» продовжує дотримуватись.
- Нові виробничі проєкти мають набагато більший термін окупності. Будинок побудував – через 3–4 роки отримуєш прибуток – вкладаєш далі. Завод же окупається за 8–10 років – це довгі гроші. Потрібно витримувати баланс, щоб завжди була ліквідність.
- Мій принцип – тримати біля себе якомога більше молодих і розумних людей. Тих, хто розумніший за мене. Що більше таких людей, то краще для компанії.
- Важлива якість співробітника – не боятися висловлювати свою думку і пропонувати ідеї. Уміння керівника – почути, переварити і втілити. Тоді людина відчуває себе затребуваним.
- Велику демократію ми теж не розводимо. У нашій діяльності важлива централізація рішень і їх виконання. При цьому правила гри повинні бути узгоджені з усім колективом – від робітника до топменеджера.
- Двері приймальні завжди були відкриті для працівників – ніяких бар'єрів. Тому що я успіх компанії завжди бачив у людях.
- Щоб бути успішним у бізнесі, ти повинен робити кращу продукцію, мати кращих співробітників і повинен їм платити більше, ніж будь-хто. Мої робітники завжди отримували більше, ніж на підприємствах конкурентів. Я краще менше отримаю прибутку, але заплачу велику зарплату. Але вона повинна бути зароблена, а не просиджена на стільці.
- Я нікому нічого не винен. У нас не було жодного випадку, щоб нам пред'явили претензії щодо несплати за поставлений товар. Поставив продукцію – отримай гроші, не поставив – не отримаєш, поставив брак – забери.
- Якщо власники беруть із прибутку більше 5–10% – це шкодить розвитку бізнесу. Гроші, які заробляє компанія, повинні працювати на компанію.
- Стосовно партнерів завжди проваджу чесну політику – це запорука відсутності конфліктів. 25 років тому на березі домовилися і відкрито виконуємо. Я не веду нечесну гру.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
