Ганна Монтавон, голова наглядової ради «Миколаївводоканалу», розповідає, як зміна моделі управління може зупинити хронічну кризу комунальної інфраструктури
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Наприкінці червня в першому публічному звіті наглядової ради «Миколаївводоканалу» перед Миколаївською міською радою ми озвучили цифру, яка найкраще показує масштаб проблеми: у 2025 році втрати води в мережах – 39,3%.
Це означає, що майже кожен другий кубометр води, який виробляє підприємство, не доходить до споживача та не приносить підприємству дохід. Собівартість 1% втраченої в мережі води становить приблизно 12,6 млн грн на рік.
Але зношені мережі – це наслідок. Корінь проблеми глибший: застаріла модель управління, яка роками не давала підприємству системно розвиватися навіть тоді, коли були гроші, донорська допомога й технології.
Миколаїв став одним із перших міст України, яке запровадило корпоративне управління у критичній інфраструктурі. Наглядова рада «Миколаївводоканалу» була створена у травні 2025-го рішенням Миколаївської міської ради за підтримки Антикорупційної ініціативи ЄС (EUACI), що фінансується ЄС та Королівством Данії. До НР також увійшли Андрій Гайдуцький, Бйорн Кааре Йєнсєн, Сергій Шкляр та Андрій Єфімов.
Наш мандат – перевести підприємство з ручного управління в логіку корпоративного: з чіткими цілями, фінансовою дисципліною, контролем ризиків, ефективними антикорупційними механізмами і регулярною підзвітністю.
Яких результатів вдалося досягти з 2025-го, коли НР повноцінно приступила до роботи?
Ціна управління «в аварійному режимі»
Більшість комунальних підприємств роками працювали в режимі реагування: сталася аварія – ремонтуємо, виникла проблема – шукаємо рішення, немає грошей – просимо підтримки. Натомість системне планування, оцінка ефективності й профілактика відходили на другий план.
У такій моделі відповідальність за результат стає розмитою. Керівників часто призначають без відкритої конкуренції, їхню ефективність складно оцінити об’єктивно, а успіх вимірюється тим, чи вдалося погасити чергову кризу.
У «Миколаївводоканалі» наслідки цього підходу видно дуже конкретно. З 2022-го «Миколаївводоканал» у збитках, що за роки війни зросли у чотири рази, до 700 млн грн.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Що змінює наглядова рада
Наглядова рада не ремонтує труби й не керує аварійними бригадами. Її завдання – не підміняти директора чи втручатись у щоденний операційний менеджмент.
Завдання НР – побудувати систему, у якій управлінська команда відповідає за результат, а підприємство працює за довгостроковими цілями.
Першочерговим рішенням було провести перший в історії компанії відкритий конкурс на посаду керівника. На нього подалися 19 людей. Для пошуку було залучено незалежного рекрутера – Talentor Ukraine. Конкурс проходив у два етапи. З 19 кандидатів відібрали трьох. Контракт підписали з переможцем 28 січня 2026 року. Керівником було обрано Геннадія Ізюмова, який раніше очолював водоканал Маріуполя.
З новим керівником ми вперше в історії компанії затвердили план дій з чіткими КPI. Якщо показники будуть виконуватися, наглядова рада має підстави продовжувати контракт із керівником. Якщо результати не досягаються, контракт передбачає управлінську відповідальність.
Це і є різниця між політичним призначенням і корпоративним управлінням.
Нова організаційна структура і команда керівників
Наступним важливим рішенням НР стало затвердження нової організаційної структури «Миколаївводоканалу» за поданням новообраного директора підприємства.
Особливу увагу приділили розвитку функцій, які є стандартом для сучасних підприємств критичної інфраструктури: стратегічного і технічного розвитку, управління проєктами, внутрішнього контролю, управління ризиками, комплаєнсу, внутрішнього аудиту, роботи з міжнародними партнерами й розвитку людського капіталу.
Наприклад, одна з ключових проблем підприємства – переважання аварійного режиму над плановим.
Близько 90% робіт виконувалися в аварійному режимі й лише близько 10% – планово. Це означає, що підприємство постійно ліквідовувало наслідки, але не мало достатньо часу і ресурсів для запобігання аваріям.
Тому новому головному інженеру директор поставив завдання поступово збільшити частку планових ремонтів. Уперше за останні роки в травні 2026-го планово замінили перші 4 км мереж.
Якби підприємство ще за п’ять років до повномасштабної війни щомісяця планово замінювало по 5 км найбільш аварійних мереж, можна було б оновити близько 300 км трубопроводів і скоротити втрати води в мережі з теперішніх 39% до 22–27%. Це означало б щорічну економію близько 144–204 млн грн.
Контроль, безпека і використання ресурсів
Після запуску нової управлінської команди вперше на підприємстві почав працювати відділ безпеки та розбудовується напрям економічної безпеки. Запроваджено GPS-моніторинг транспорту, встановлюються сенсори на пальне, запрацювали відеоспостереження й перевірка закупівель.
Уже в перші дні після запуску контролю службові автомобілі перестали виїжджати без офіційних виробничих заявок.
У сфері закупівель і фінансів вперше провели аудит і за перший місяць роботи перевірили документацію на понад 52 млн грн.
Окремий блок проблем стосується комерційного напряму. Дебіторська заборгованість підприємства сягала 258 млн грн. Це кошти, яких підприємству бракує для операційної діяльності, ремонту, закупівель і розвитку.
Також були проблеми з організацією роботи контролерів, використанням обладнання, реалізацією переданих ресурсів.
У травні 2026 року вже зафіксували перші зміни: завдяки більш ретельному контролю роботи контролерів відбувається уповільнення росту дебіторської заборгованості.
Вартість НР й перші фінансові ефекти
Дуже важливо говорити й про вартість самої моделі корпоративного управління.
Вартість наглядової ради – 177 500 грн на місяць (це сума гонорарів п’яти членів ради). На цьому тлі перші управлінські рішення вже дали вимірюваний фінансовий ефект: близько 16 млн грн економії та близько 4,5 млн грн додаткових надходжень.
Майже 16 млн грн економії були пов’язані насамперед із переглядом витрат. Йдеться про оптимізацію неефективних функцій, зокрема цеху «Дніпро–Миколаїв», скорочення дублюючих посад, посилення контролю за використанням транспорту і пального.
4,5 млн грн додаткових надходжень вдалось отримати завдяки посиленню комерційного напряму, зокрема з нарахуванням та оплатою за скид стічних вод.
Це перші сигнали, що корпоративне управління може мати практичний фінансовий ефект навіть у комунальному підприємстві критичної інфраструктури з хронічними проблемами.
Цей результат створює управлінська команда. Але НР задає рамку: прозорі цілі, контроль витрат, оцінка ефективності й відповідальність за результат.
Саме це відрізняє корпоративне управління від декоративного нагляду. Ця модель може працювати в українських реаліях. Але за двох умов. Перша – належний онбординг, коректно підготовлені базові документи, наявність політики власності тощо. Це потрібно, щоб нова команди могла розгорнути роботу без витрати зайвих ресурсів. Друга – це політична підтримка змін у перші роки роботи. Навіть якщо зміни непопулярні для звичного комунального життя. Важливо оцінювати роботу за вимірюваними результатами.
Українські громади більше не можуть дозволити собі оплачувати неефективність. Міжнародні партнери все частіше очікують не лише нових проєктів, а й прозорого управління, здатного забезпечити сталі результати. Люди хочуть працювати там, де є зрозумілі правила, професійний розвиток і відповідальність за результат.
