Ефективні бізнес-процеси є ключовими для сталого розвитку компанії, але що робити, коли неузгодженість і складність внутрішніх структур починають гальмувати її масштабування? Це питання піднімає президент ABPMP Ukraine Олексій Громико у своїй колонці, акцентуючи увагу на важливості чіткої організації та відповідальності для досягнення успіху.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Бізнес може зростати швидко: нові клієнти, нові продукти, нові люди. Але разом із масштабом з’являється й внутрішнє тертя. Приймати рішення стає складніше, узгодження тривають довше, скарг від клієнтів все більше, а нові ІТ-системи не дають очікуваного ефекту. Це не завжди проблема людей чи технологій. Часто це сигнал, що бізнес уже виріс настільки, що інтуїтивного управління більше недостатньо. Потрібно приділити увагу робочим процесам.
Ось п’ять типових ознак, що система процесного управління потребує перегляду.
Стратегія існує на слайдах, але не в операційній роботі
Часто результати стратегічних сесій та дорожні карти залишаються ʼна паперіʼ. Працівники, які мали б впроваджувати стратегію «на місцях», зайняті щоденними задачами, гасінням пожеж і «тонуть» в операційці. В таких умовах стратегічні пріоритети не перетворюються на конкретні зміни в процесах та поведінці людей.
Щоб уникнути розриву між стратегією та операційною роботою, важливо пам’ятати: стратегія не може створюватися без тих, хто буде її безпосередньо реалізовувати. Операційні команди мають мати свій голос на стратегічних сесіях.
Другий момент — баланс між амбіціями і наявними спроможностями. Потрібно чесно відповісти на питання: чи має компанія достатньо ресурсів, знань і мотивації, щоб рухатися у вибраному напрямку. Амбіційна стратегія без відповідних можливостей команди та операційної моделі часто залишається лише наміром.
І нарешті — фокус. У будь-якій компанії існують сотні процесів і тисячі задач, але лише частина з них вагомо впливає на стратегічний результат. Саме тому перехід від стратегії до виконання починається з визначення ключових процесів і їхніх цільових показників.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Процеси є, а відповідальних за них — немає
Якщо у вашій компанії звичайному працівнику складно зрозуміти, хто за що відповідає, завдання передаються між командами, листування триває днями, а рішення приймаються повільно, бо ніхто не хоче брати на себе відповідальність, то це ще один сигнал, що система процесів потребує перегляду.
У невеликих компаніях процеси часто працюють завдяки особистим зв’язкам: всі знають один одного і можуть швидко домовитися. Але зі зростанням бізнесу ця модель перестає працювати. З’являються нові підрозділи, команди, ролі — і люди починають губитися в організації. Особливо це стало помітно після пандемії та переходу на віддалену роботу, коли неформальні зв’язки всередині компаній ослабли.
Щоб уникнути цього, зробіть ключові процеси прозорими: чітко визначте відповідальних і зафіксуйте це в доступній для всієї команди формі. Після цього підсильте процеси ІТ-системами, які самі задають логіку руху задачі.
І, нарешті, підтримуйте живі комунікації між командами. Навіть у цифрових організаціях регулярні зустрічі або спільні робочі дні допомагають швидше вирівнювати взаємодію між підрозділами.
Автоматизація не дала очікуваного результату
Багато компаній очікують, що автоматизація стане універсальним рішенням для підвищення ефективності. Впроваджуються нові системи, цифрові платформи чи інструменти, але бажаного результату бізнес так і не отримує.
Причина зазвичай у тому, що автоматизуються процеси, які до цього не були достатньо осмислені та вдосконалені. Системи впроваджуються на фрагментованих або неузгоджених процесах. У результаті компанія витрачає значні ресурси і в кращому випадку вдосконалює процеси під час автоматизації, в гіршому — в компанії з’являється ще одна ІТ-система з обмеженою користю для бізнесу.
Щоб цього уникнути, важливо побачити загальну картину: бізнес- і операційну модель компанії, ланцюжки створення цінності і ключові процеси, як їх мають підтримувати люди, дані та ІТ-системи, і лише після цього можна приймати рішення щодо конкретної ІТ-системи.
Коли автоматизація спирається на чітко структуровані та оптимізовані процеси, технології починають працювати як інструмент розвитку бізнесу, а не як ще один складний шар систем, який гальмує зміни.
Узгодження займають більше часу, ніж створення цінності
Ще один сигнал проблем із процесами — коли навіть прості рішення проходять довгий шлях погоджень. Документи, задачі чи ініціативи можуть тижнями рухатися між керівниками, а швидкість роботи компанії поступово знижується.
Часто причина — психологічна пастка великих організацій, коли компанія вже має що втрачати, і з’являється прагнення мінімізувати ризики. Керівники не поспішають делегувати, намагаються все додатково перевірити або погодити, і поступово організація обростає шарами бюрократії. У результаті замість створення цінності для клієнта люди витрачають значну частину часу на погодження.
Перший крок — зробити цю проблему видимою. Коли бізнес-процеси описані та візуалізовані, стає очевидно, скільки кроків у них справді створюють цінність, а скільки існують лише для контролю чи перестрахування.
Після цього з’являється можливість оптимізувати процес: прибрати зайві погодження, спростити ланцюжки прийняття рішень і делегувати відповідальність. Мета — будувати процеси так, щоб вони були максимально сфокусовані на створенні цінності для клієнта, а не на внутрішній бюрократії.
Клієнт стикається з кордонами між департаментами
Ще одна типова ситуація — коли кожен підрозділ у компанії виконує свої KPI, але кінцевий результат для клієнта виявляється незадовільним. Проблема виникає тому, що команди починають працювати як окремі структури: кожен відповідає лише за свою вузьку ділянку і не відчуває відповідальності за загальний результат.
У таких умовах легко почути фразу: «Це не до нас». Співробітники виконують свою частину роботи, але коли виникає проблема на стику між підрозділами — відповідального знайти складно. У результаті клієнт стикається з затримками, непорозуміннями або сервісом, який не відповідає очікуванням.
Нещодавно я сам зіткнувся з подібною ситуацією. Через питання фінмоніторингу банк заблокував рахунок. Коли почав з’ясовувати причину, мені відповіли, що нібито було надіслано пуш-повідомлення з проханням надати документи. Перевірив мобільний додаток — нічого не отримував. У відповідь почув: «у нас за це відповідає ІТ-підрозділ». Але для клієнта немає різниці, який саме департамент відповідає за проблему. Клієнт бачить не департаменти. Клієнт бачить одну компанію.
Саме тому процесний підхід важливий: він дозволяє побачити повний ланцюжок створення цінності, а не окремі функції.
Коли компанія починає вимірювати ефективність не тільки підрозділів, а й всього процесу створення цінності, це змінює сам спосіб, у який компанія дивиться на спільний результат і дозволяє реально покращувати клієнтський досвід.
Бізнес-процеси часто асоціюються з регламентами та зайвою документацією. Насправді їхнє завдання зовсім інше — зробити роботу компанії прозорою, передбачуваною, та керованою для всіх учасників і компанії в цілому.
Якщо кілька з цих сигналів уже помітні у вашій компанії, це не ознака кризи. Це ознака того, що компанія перейшла в нову фазу розвитку.
У певний момент робота з процесами стає умовою подальшого масштабування бізнесу.
