Анна Монтавон, глава наблюдательного совета «Николаевводоканала», рассказывает, как изменение модели управления может положить конец хроническому кризису коммунальной инфраструктуры
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
В конце июня в первом публичном отчете наблюдательного совета «Николаевводоканала» перед Николаевским городским советом мы озвучили цифру, которая лучше всего отражает масштаб проблемы: в 2025 году потери воды в сетях – 39,3%.
Это означает, что почти каждый второй кубометр воды, производимый предприятием, не доходит до потребителя и не приносит предприятию дохода. Себестоимость 1% воды, потерянной в сети, составляет примерно 12,6 млн грн в год.
Но изношенные сети – это лишь следствие. Корень проблемы лежит глубже: устаревшая модель управления, которая годами не позволяла предприятию системно развиваться даже тогда, когда были деньги, донорская помощь и технологии.
Николаев стал одним из первых городов Украины, внедривших корпоративное управление в сфере критической инфраструктуры. Наблюдательный совет «Николаевводоканала» был создан в мае 2025 года решением Николаевского городского совета при поддержке Антикоррупционной инициативы ЕС (EUACI), финансируемой ЕС и Королевством Дании. В НС также вошли Андрей Гайдуцкий, Бьорн Кааре Йенсен, Сергей Шкляр и Андрей Ефимов.
Наша задача – перевести предприятие с ручного управления на корпоративную модель: с четкими целями, финансовой дисциплиной, контролем рисков, эффективными антикоррупционными механизмами и регулярной отчетностью.
Каких результатов удалось достичь с 2025 года, когда НС полноценно приступил к работе?
Стоимость управления «в аварийном режиме»
Большинство коммунальных предприятий годами работало в режиме реагирования: произошла авария – ремонтируем, возникла проблема – ищем решение, нет денег – просим поддержки. При этом системное планирование, оценка эффективности и профилактика отходили на второй план.
В такой модели ответственность за результат становится размытой. Руководителей часто назначают без открытого конкурса, их эффективность сложно оценить объективно, а успех измеряется тем, удалось ли преодолеть очередной кризис.
В «Николаевводоканале» последствия такого подхода прослеживаются очень отчетливо. С 2022 года «Николаевводоканал» работает в убыток, который за годы войны вырос в четыре раза, до 700 млн грн.
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
Что меняет наблюдательный совет
Наблюдательный совет не занимается ремонтом труб и не руководит аварийными бригадами. Его задача – не заменять директора и не вмешиваться в повседневное операционное управление.
Задача НР – построить систему, в которой управленческая команда несет ответственность за результат, а предприятие работает в соответствии с долгосрочными целями.
Первоочередным решением стало проведение первого в истории компании открытого конкурса на должность руководителя. На него подали заявки 19 человек. Для подбора кандидатов была привлечена независимая рекрутинговая компания – Talentor Ukraine. Конкурс проходил в два этапа. Из 19 кандидатов отобрали троих. Контракт с победителем подписали 28 января 2026 года. Руководителем был избран Геннадий Изюмов, ранее возглавлявший водоканал Мариуполя.
С новым руководителем мы впервые в истории компании утвердили план действий с четкими KPI. Если показатели будут выполняться, у наблюдательного совета будут основания продлить контракт с руководителем. Если результаты не будут достигнуты, контракт предусматривает административную ответственность.
В этом и заключается разница между политическим назначением и корпоративным управлением.
Новая организационная структура и команда руководителей
Следующим важным решением НС стало утверждение новой организационной структуры «Николаевводоканала» по предложению вновь избранного директора предприятия.
Особое внимание уделили развитию функций, которые являются стандартом для современных предприятий критической инфраструктуры: стратегического и технического развития, управления проектами, внутреннего контроля, управления рисками, комплаенса, внутреннего аудита, работы с международными партнерами и развития человеческого капитала.
Например, одна из ключевых проблем предприятия – преобладание аварийного режима над плановым.
Около 90% работ выполнялись в аварийном режиме, а лишь около 10% – планово. Это означает, что предприятие постоянно устраняло последствия, но не имело достаточно времени и ресурсов для предотвращения аварий.
Поэтому директор поставил перед новым главным инженером задачу постепенно увеличить долю плановых ремонтов. Впервые за последние годы в мае 2026-го в плановом порядке были заменены первые 4 км сетей.
Если бы предприятие еще за пять лет до полномасштабной войны ежемесячно планово заменяло по 5 км наиболее аварийных сетей, можно было бы обновить около 300 км трубопроводов и сократить потери воды в сети с нынешних 39% до 22–27%. Это означало бы ежегодную экономию около 144–204 млн грн.
Контроль, безопасность и использование ресурсов
После прихода новой управленческой команды на предприятии впервые начал работать отдел безопасности, а также развивается направление экономической безопасности. Введен GPS-мониторинг транспорта, устанавливаются датчики на топливных резервуарах, запущены системы видеонаблюдения и проверки закупок.
Уже в первые дни после введения контроля служебные автомобили перестали выезжать без официальных производственных заявок.
В сфере закупок и финансов впервые провели аудит и за первый месяц работы проверили документацию на сумму свыше 52 млн грн.
Отдельный блок проблем касается коммерческой деятельности. Дебиторская задолженность предприятия достигала 258 млн грн. Это средства, которых предприятию не хватает для операционной деятельности, ремонта, закупок и развития.
Кроме того, возникали проблемы с организацией работы контролеров, использованием оборудования и реализацией переданных ресурсов.
В мае 2026 года уже были зафиксированы первые изменения: благодаря более тщательному контролю за работой контролеров наблюдается замедление роста дебиторской задолженности.
Стоимость НС и первые финансовые результаты
Очень важно также говорить о стоимости самой модели корпоративного управления.
Стоимость работы наблюдательного совета – 177 500 грн в месяц (это сумма гонораров пяти членов совета). На этом фоне первые управленческие решения уже дали ощутимый финансовый эффект: около 16 млн грн экономии и около 4,5 млн грн дополнительных поступлений.
Почти 16 млн грн экономии были связаны, прежде всего, с пересмотром расходов. Речь идет об оптимизации неэффективных подразделений, в частности цеха «Днепр–Николаев», сокращении дублирующих должностей, усилении контроля за использованием транспорта и топлива.
4,5 млн грн дополнительных поступлений удалось получить благодаря активизации коммерческой деятельности, в частности за счет начисления и оплаты сборов за сброс сточных вод.
Это первые признаки того, что корпоративное управление может принести практический финансовый эффект даже в коммунальном предприятии критической инфраструктуры, страдающем хроническими проблемами.
Этот результат достигается благодаря управленческой команде. Но НС задает рамки: прозрачные цели, контроль затрат, оценка эффективности и ответственность за результат.
Именно это отличает корпоративное управление от номинального надзора. Эта модель может работать в украинских реалиях. Но при двух условиях. Первое – надлежащий онбординг, правильно подготовленные базовые документы, наличие политики владения и т. д. Это необходимо, чтобы новая команда могла приступить к работе без затрат лишних ресурсов. Второе – это политическая поддержка изменений в первые годы работы. Даже если эти изменения непопулярны для привычной коммунальной жизни. Важно оценивать работу по измеримым результатам.
Украинские общины больше не могут позволить себе оплачивать неэффективность. Международные партнеры все чаще ожидают не только новых проектов, но и прозрачного управления, способного обеспечить устойчивые результаты. Люди хотят работать там, где есть понятные правила, возможности профессионального развития и ответственность за результат.
